Blog de Adrian Colazo - Estrategia, Management y Gestion del Conocimiento

2011-02-24T09:03:00.000-03:00

Generación de modelo de negocio

http://www.businessmodelgeneration.com/

2010-04-27T14:02:00.003-04:00

Software de Simulación

VENSIM - Versión Gratis que permite guardar el modelo
http://www.vensim.com

STELLA - ithink

http://www.iseesystems.com/

2009-07-17T14:59:00.001-04:00

BALANCE SCORECARD Y GESTION DEL CONOCIMIENTO

La metodología de Balance Scorecard propuesta por Kaplan y Norton promueve la evaluación de los planes estratégicos de las empresas mediante la implementación de indicadores de gestión en cuatro áreas básicas.

Excluyendo el área financiera, sobre la cual históricamente se han realizado siempre las mediciones y mediante la cual se expresan normalmente los planes a futuro de una empresa, las tres áreas restantes sugeridas de medir por Kaplan y Norton son:

• Clientes
• Procesos
• Recursos - aprendizaje

Por otra parte, varios modelos de GC, como los de Sveiby y Petrash, tienen una alta correlación de áreas con la propuesta de Kaplan y Norton, ya que indican un similar agrupamiento de elementos a considerar:

• Las relaciones con los clientes o estructura externa
• El conocimiento organizacional o estructura interna
• El conocimiento individual

En conclusión, las mediciones propuestas por el Balance Scorecard son realizadas sobre la evolución de las mismas áreas definidas como activos intangibles o conocimientos propuestos desde la mirada de la Gestión del Conocimiento.

Esto conduce a establecer una directa correlación entre ambas metodologías del Management y se puede concluir que los resultados de aplicar la un programa de Gestión del Conocimiento en una empresa debe tener directa incidencia en los indicadores de su balance scorecard.

BIBLIOGRAFIA

Sveiby, K. E.: The New Organizational Wealth
Kaplan & Norton. Cuadro de mando integral.

2008-11-02T05:13:00.001-03:00

Los modelos de gestión y la realización de controles en la Empresa

La mayoría de las empresas que he conocido tienen siempre en carpeta varios proyectos asociados a la búsqueda de mejorar sus resultados.
Estos proyectos tienen títulos diferentes dependiendo del área desde la cuál se los realiza o de los temas que abordan. Pueden referirse a la calidad de los productos, a los procesos industriales, a la realización de controles u otros

A modo de ejemplo, desde mis primeros años como gerente recuerdo haber tenido auditorías contables, y todas las empresas de cierta envergadura las practican en forma periódica.

Incluso la legislación obliga a las empresas organizadas como sociedades anónimas que cotizan en bolsa a realizar estos controles contables con empresas auditoras de primer nivel, en la pretensión de garantizar a los inversionistas que la administración empresaria muestra resultados reales.
Sabemos que esto, de todas formas, no garantiza que los controles sean buenos, ni que los accionistas estén a salvo de malas prácticas de los gerentes responsables e incluso de los auditores (caso Exxon y otros)

En estos casos de las auditorías contables, el profesional auditor -normalmente una persona externa a la Empresa- revisa las imputaciones contables, principalmente de los gastos de la Empresa.
Cuando estas auditorías son ordenadas por la misma Empresa, la postura de las personas que son revisadas en general es de colaboración hacia la tarea del auditor y estos normalmente logran reunir suficiente información para indicar en sus informes aquellos aspectos que revelan situaciones de anormalidad o de bajos controles contables o financieros.

¿Y estas auditorías son de utilidad para la Empresa? ¿Mejoran la gestión?
No recuerdo ningún caso que, en función de una auditoría contable, se haya concretado una mejora de la gestión de la Empresa revisada. Al año siguiente la auditoría, en el nuevo informe, seguramente señalará los mismos defectos que el año anterior, y esto se prolongará en el tiempo sin ninguna acción sobre aquellos aspectos que se aprecian como deficientes.
Entonces llegamos a la conclusión que el mecanismo de control no es tal, no se mejora la gestión y por ende tampoco mejoran los resultados de la Empresa.

Y este tipo de situaciones es un común denominador para todas los modelos de gestión y para todos los sistemas de control.
Si en lugar de referirnos a la efectividad de las auditorías contables nos referimos a otras áreas de la gestión, las apreciaciones, los informes o los resultados no serán muy diferentes al caso comentado.

Así podríamos hacer referencia a los controles de calidad en empresas con certificaciones ISO, a la re-ingeniería de procesos en empresas industriales o de servicios, a la gestión estratégica mediante cuadros de mando en empresas con BSC, a programas de formación de las personas y a muchos otros modelos de gestión o de control.

Normalmente escuchamos “excusas” como que la empresa consultora externa que estuvo asesorando en la implementación del modelo de gestión era mala, o que la dirección de la Empresa no estaba convencida de la utilidad del modelo o de la necesidad de los controles.

Y así encontramos que mega-empresas, con ventas anuales de miles de millones de dólares, no tienen un Plan Estratégico, o que controlan la calidad de sus productos de forma deficiente.
También encontramos el caso de pymes en las cuales la Empresa se moviliza conforme al ritmo y al l humor del gerente general o del dueño, sin que nadie más sepa a ciencia cierta hacia dónde se dirigen, si están “escalando una cima o dirigiéndose a un precipicio”.
Y así tanto mega-empresas a las pymes van cambiando de “modelos de gestión” o de mecanismos de control, como cada uno de nosotros cambia de vestuario con el cambio de temporada, conforme a la moda y las ocurrencias de los gurú de turno.
En estos vaivenes, no es extraño que las personas vinculadas a una Empresa, al cabo de algún tempo, no tengan ningún interés en conocer la nueva moda, de adoptar los nuevos sistemas, ni de preocuparse demasiado del viento

Y ahora, refiriéndonos al tema que nos ocupa, la Gestión del Conocimiento (GC) no es ajena a esta realidad del “desinterés” de las personas y de la empresa por abordarla como modelo de gestión empresaria y aplicarla en forma efectiva.

PREGUNTAS

¿Cuándo los modelos gestión o la realización de controles se aplican en forma efectiva?
¿En qué ocasiones los modelos de gestión son de utilidad a la Empresa y a las personas que trabajan en ella?
¿Cuándo es esfuerzo que demanda la implementación de un modelo de gestión o la realización de determinados controles tiene un beneficio mayor que el costo de su implementación?

TÍTULO

Los modelos de gestión y la realización de controles en la Empresa

KEYWORDS

modelos, controles, BSC, Gestión del Conocimiento

AUTOR

Nombre : Adrián Colazo
Mail : acolazo@catenaria.cl
Fono Chile : 09-93251533
Fono Arg. : (0351) 156-359587

OTROS TITULOS

Cómo elegir un modelo de gestión o un sistema de control –link-

La utilidad de la Gestión del Conocimiento en la Empresa –link-

El Trabajo en Equipo y la Gestión del Conocimiento –link-

La estrategia de la Empresa y la Gestión del Conocimiento –link-

Inteligencia Colectiva -link-

2008-11-02T05:12:00.001-03:00

El nuevo rol de las personas en la actividad económica

En los últimos años, con los avances en las tecnologías de información y de las comunicaciones, se ha podido apreciar cómo se ha acentuando la diferencia entre los trabajadores del conocimiento y el resto de los trabajadores, como ya anticiparan hace algunos años los pensadores del management.

La mayoría de las personas, aún a comienzos del siglo XXI, desempeñan su actividad basadas principalmente en sus fuerzas o habilidades, utilizando solo conocimientos básicos para ejecutar las tareas requeridas por las funciones que cumplen dentro de su organización.

A diferencia de ellos, se puede sostener que los denominados trabajadores del conocimiento son aquellas personas que tienen el rol indiferente, de “repositorios” vivos de conocimiento especializado. Estos son muy pocos, comparados con los primeros.
En términos de conocimiento estos últimos son los “expertos”, mientras que los primeros son los que disponen de un conocimiento común o conocimiento commodity.

Las personas poseedoras del conocimiento experto son difíciles de reemplazar, tanto por sistemas informáticos como por otros expertos. La formación de un experto lleva mucho tiempo y es costosa, tanto en tiempo y dedicación de la persona misma, como respecto del sistema que debe apoyarlo. Cada experto es un caso particular y único de conocimiento, asociado a características personales que influyen de manera decisiva en su actividad y desempeño.

Por el contrario, las personas que realizan tareas en las cuales no hay mayor experticia son fácilmente reemplazables por sistemas informáticos o por otras personas con similares habilidades. En general sus actividades han sido profundamente estandarizadas de forma que a la organización le resulta indistinto quién es la persona en particular que la está ejecutando.

Un ejemplo sencillo de esta realidad y de este tipo de trabajador se aprecia, por ejemplo, en el traslado de las empresas de call center que atienden las demandas de público norteamericano a la India o a Sudamérica. El requisito de conocimiento para el trabajador de este tipo d empresa es que pueda comunicarse adecuadamente en inglés, el resto del trabajo lo hacen los sistemas informáticos de apoyo.

Aunque es menos intuitivo, también sucede algo similar con las empresas desarrolladoras de software, que trasladan sus operaciones a la India o a Sudamérica, siendo en este caso los trabajadores con conocimiento commodity los ingenieros de software, que saben acerca de lo mismo, el desarrollo de softaware, en USA que en India.

Para los casos comentados no hay mayores diferencias, en términos organizacionales, entre una empresa que fabrica productos y que traslada sus operaciones a China, por el bajo costo de mano de obra, respecto a la empresa que requiere conocimientos especializados para producir software, y que se instala en India.

Respecto del rol de los expertos comentado, esta una realidad de la que recién se está tomando conciencia en los primeros años de este siglo XXI.
En término aún más límite se pueden observar casos como la organización de médicos sin frontera, donde un profesional de la salud médico formado en una universidad en cualquier país del mundo se desempeña profesionalmente en cualquier otro país.
La realidad económica que los médicos son poseedores de un conocimiento commodity ya fue apreciada por las grandes administradoras de salud para estandarizar la atención médica en varios países del mundo.

Volviendo a considerar el caso de los expertos, otra característica a considerar es que las empresas valoran especialmente los conocimientos adquiridos por las personas a través de su experiencia laboral, de las experiencias vividas, lo que demuestra mejor su capacidad de aplicar un determinado saber especializado. La experiencia dice más de lo que alguien sabe que su currículo académico o conocimiento enciclopedista.

La existencia de los expertos genera uno de los desafíos más importantes de la actual etapa del desarrollo económico de la sociedad y del management, consistente en mejorar la capacidad de las empresas -como organizaciones dinamizadoras de la actividad económica- para dirigir, organizar, administrar y controlar el trabajo que realizan estos nuevos trabajadores, los “conocedores o expertos”.

PREGUNTAS

¿El saber del experto es “capturable”?
¿Los expertos trabajan en forma individual o colectiva?
¿Las empresas saben diferenciar un trabajador con conocimiento experto de un trabajador con conocimiento commodity?
¿La diferencia entre estos trabajadores es considerada al momento de la contratación y de establecer las reglas de trabajo?

TÍTULO

El nuevo rol de las personas en la actividad económica

KEYWORDS

AUTOR

Nombre : Adrián Colazo
Mail : acolazo@catenaria.cl
Fono Chile : 09-93251533
Fono Arg. : (0351) 156-359587

OTROS TITULOS

Cómo elegir un modelo de gestión o un sistema de control –link-

La utilidad de la Gestión del Conocimiento en la Empresa –link-

El Trabajo en Equipo y la Gestión del Conocimiento –link-

La estrategia de la Empresa y la Gestión del Conocimiento –link-

Inteligencia Colectiva -link-

2008-10-30T14:37:00.002-03:00

Comparación de grupos Yahoo con Grupos Google y Free Groups.net

Una de las diferencias a favor de grupos Yahoo es que tiene el calendario incorporado en el mismo grupo

Ver otras diferencias entre estos grupos en:

http://freegroups.net/faq/groups-comparison-matrix.html

2008-10-29T19:48:00.004-03:00

Libros on line

Gestion del conocimiento y Calidad Total

Carlos Benavides Velasco
Critina Quintana García

http://books.google.com.ar/books?id=gkv8M4mqBcQC&printsec=frontcover&dq=gestion+del+conocimiento

Gestion del conocimiento

Domingo Valhondo
http://books.google.com.ar/books?id=8eMPQLvXRvAC&printsec=frontcover&dq=gestion+del+conocimiento#PPP1,M1

Gestion del conocimiento

Peter Drucker
http://books.google.com.ar/books?id=irfpAAAACAAJ

Los modernos alquimistas
Epistemología corporativa y gestión del conocimiento

Ivan Darío Parra Mesa

http://books.google.com.ar/books?id=zOSz18cXqtAC&printsec=frontcover&dq=gestion+del+conocimiento&lr=#PPP1,M1

2008-10-23T19:47:00.006-03:00

Fórmula de cómo funcionamos

Efectividad = función (interés, actitud, conocimiento) = (Interés * Actitud *Conocimiento)

Interes (percepción propia)
Casi nulo : 0.25
Bajo : 0.50
Alto : 0.75
Pasión : 1.00
Herramientas : Incentivos

Actitud (influencia de otros)

Negligencia : 0.25
Obligación : 0.50
Responsabilidad : 0.75
Entusiasmo : 1.00
Herramientas : Jerarquía, coaching, liderazgo

Conocimiento

Principiante : 0.25
Junior : 0.50
Senior : 0.75
Master : 1.00
Herramienta : Aprendizaje

2008-10-23T19:36:00.001-03:00

Dejo que sea el inconsciente el que haga el trabajo.
Una de las cosas importantes que he aprendido en la vida la explicaría como sigue.
En mi primera concepción del hombre y de su comportamiento, creía que el hombre era un ser racional, y por que por ende actuaba racionalmente, guiado por intereses lógicos, entendibles y explicables a sí mismo y a los demás. Mi vida y mi formación académica en ciencias duras influyó en haber tenido ese punto de vista.
Asociaba el cerebro, como órgano racional, a los aspectos que hoy denominaría razonamiento lógico, conocimiento explícito, memoria, etc.
Entonces mi búsqueda de cosas esenciales se orientaba a encontrar lo que sabía un maestro, lo que podía aprender de un libro, o de un jefe.
El método no resultó, no encontraba “el conocimiento”, no aprendía, y por más que buscaba respuestas esenciales (desde la filosofía, la religión, las matemáticas, la historia) que me explicaran algo de cómo funciona el mundo, las respuestas no aparecieron.
Pasaron los años y llegué a la conclusión que mi “raciocinio” no era adecuado o lo suficientemente rápido para entender, anticipar, saber algo sobre el comportamiento real del mundo y de las personas y que “las ciencias” poco me ayudarían.
Renuncié a leer a otros buscando respuestas, a mirar a otros buscando modelos y pasé algún tiempo algo enojado con la esta situación, por el haberme dado la cabeza contra la pared en esa búsqueda.
Mientras tanto mi ocupación era “ser gerente”, para lo que no estudié sino que simplemente me tocó hacerlo. En este “ser gerente” y ver a otros serlo fui observando el comportamiento de las perronas, fueran los socios, los gerentes, los empleados, los proveedores. Este fue mi laboratorio para ir mirando la verdadera realidad. Fui construyendo mi propio conocimiento experiencial en esta área de la gestión y observando a otros en sus propios caminos.
Como esta actividad despertaba mi pasión, también quería ver la realidad que viven otros, entonces empezó a picarme el bichito de ser “consultor de empresas”, para lo cual, me dije a mi mismo, primero tenía que tener yo una empresa, ser dueño. Mal podía pretender recomendar a un dueño, gerente, o jefe lo que debía hacer sin haber transitado yo antes esos caminos que luego recomendaría.
Mientras lo vivía -y lo vivo- intento entender el management empresarial, saber qué hay que gestionar, entender cómo se gestiona. Así fui haciendo un tránsito desde las ciencias duras hacia la observación de la realidad como modelo válido, desde el cual pude empezar a llegar a algunas conclusiones.
En lo conceptual esto lo hice como mirando de reojo, mezcla de entretenimiento, hobby y pasión. Mirando “modelos” de calidad, de BSC, de TOC, de coaching, sin adoptar ninguno ni creerle tampoco demasiado.
Han sido varias mis sorpresas en este pretender ir modelando la realidad de la gestión de empresas. Para citar un ejemplo, una de estas sorpresas fue poder explicar mucho más del comportamiento de las personas por las emociones que por la razón. Se más de alguien por mirarle la cara, escucharle el tono de voz, ver cómo se mueve, que por lo que mis oídos escuchan que él dice explícitamente.
Hoy escucho a mi socio, quien puede decirme verbalmente algo y yo “leo” varios cosas que no dice. Mientras escucho a un empleado, a un cliente, a un gerente, le hago mucho más caso al cúmulo de percepciones que a sus palabras. Luego, me doy un tiempo para tratar de explicitar lo que fui sintiendo e intentar unirlo con lo que fui escuchando. Dejo que sea mi “inconsciente” el que haga el trabajo, y lo escribo.
También ayuda mucho el conversar con otros sobre un hecho observado por ambos para agregar otros nuevos puntos de vista, el de cada uno y los nuevos que surgen de la conversación.
Podría explicitar este método en:
Observación => sensaciones percibidas => explicitación del inconsciente => Decisión-acción

2008-10-23T08:31:00.003-03:00

Simular un Directorio de Expertos

1.- Crear un cuenta en Gmail, como administrador
2.- Crear un grupo Google, agregando los miembros
3.- Añadirle un sitio en Blogger.

Alternativa en Yahoo

1.- Crear una cuenta en Yahoo
2.- Crear un Grupo en Yahoo

2008-08-01T14:21:00.004-04:00

Gestión del Conocimiento (GC)

Los problemas de Gestión del Conocimiento (GC) son:

- Problemas comunicacionales (¿quiénes son los expertos? ¿qué saben?)
- Generación de Inteligencia Colectiva

2008-05-20T09:29:00.002-04:00

CCNI

Presidente: Beltrán Urenda
Gerente General : Felipe Irarrazaval

2008-04-07T10:36:00.002-04:00

La ansiedad Justa

Tener mucha y poca ansiedad tiene el mismo resultado, tanto en la empresa como en la vida: la parálisis.

[La ansiedad justa] es el nivel de ansiedad, como individuos y como organización, que nos provoca la carga emocional que necesitamos para manejarnos en un mundo incierto por naturaleza.

La falta de ansiedad proporciona a la gente una falsa sensación de seguridad y dificulta la innovación constante requerida en el mundo de la empresa hoy por hoy.

[Libro Just enough anxiety - Robert Rosen]

2008-03-28T11:26:00.001-03:00

ANALISIS ESTRATEGICO

El primer paso, dentro de la Metodología de Catenaria, para determinar el Conocimiento Crítico y los Expertos, es realizar un Analisis Estratégico de la Empresa en estudio.

Los pasos para este Análisis son:

1.- Análisis de la Industria

Establecer los 10 principales competidores de la Industria, y caracterizarlos.
Ver los estudios que sean públicos o aquellos qu dispone la Empresa, sobre sus competidores en la Industria.

2.- Análisis del Entorno.

Mediante el Diagrama de las 5 fuerzas de Porter

Clientes
Proveedores
Sustitutos
Nuevos Competidores
Industria-Empresa

3.- Estudiar la Cadena de Valor de la Empresa

Ver los Procesos de Negocios y los Procesos de Apoyo que conforman la Cadena de Valor de la Empresa, en sus distintas etapas:

Innovación
Desarrollo
Preventa
Operación
Postventa

4.- Establecer las Fuentes de Ventaja Competitiva de la Empresa

Capacidad de Satisfacer al Cliente
Innovación
Eficacia
Calidad

5.- Revisar el Plan Estratégico de la Empresa y los Indicadores Estratégicos

Establecer la coherencia del Plan Estratégico de la Empresa con los 4 puntos anteriores, para tener un "punto de apoyo" o "punto de apalancamiento" sobre el cual se sustentan las acciones de KM.

CONCLUSION DEL ANALISIS ESTRATEGICO

Como conclusión del ANALISIS ESTRATEGICO se debe establecer si hay en la Empresa Conocimiento Critico (Kc) que sea valioso, quienes son los Expertos (dueños del K) y en consecuencia, establecer que ese K debe ser gestionado, a través de una Proyecto de KM.

2008-03-18T15:02:00.002-03:00

Marca Suquía

No he logrado explicarme cómo el Banco Macro, al comprar el Banco Suquía, hizo desaparecer la marca "Suquía".

Es todo lo contrario a lo que hacen otros bancos, por ejemplo, el banco español Santander. Ejemplo: Santander-Río (Argentina), Santander-Santiago (Chile).

¿Se farreó el Banco Macro un "activo intangible", al eliminar el conocido nombre de Banco Suquía (cordobés)?

2008-03-18T14:53:00.003-03:00

Señor Director

Intuyo que la convenida crisis moral se refleja en la pérdida u olvido de las voces, Dios, verdad, belleza, gratuidad, caridad, deber, y en cambio, del exasperante uso del yo, opinión, relativo, comprar, derechos en nuestro hablar.

Sebastián Toro Dellacasa

[Cartas - El Mercurio - Viernes 14 de marzo 2008]

2008-03-18T13:19:00.001-03:00

Pendientes

Temas Pendientes de abordar

- Estudiar RSS

- Libro de KM. Elegir una plataforma para escribirlo

2008-03-16T08:09:00.002-03:00

Citas de Jean Piaget
[1896 - 1980]

Otras frases no textuales.

Asimilación: Asimilar a una estructura cognitiva prestablecida

Acomodación: Modificar la estructura cognitiva preestablecida para decodificacar un nuevo evento.

2008-03-14T09:28:00.002-03:00

Modelo Conceptual de la Consultoría de Empresas

[post en desarrollo]

¿Qué horas es?

Tomografía Computada
Resonancia Magnética

Mirar la hora

2008-03-07T15:36:00.000-03:00

DECALOGO RAC

Escucha con atencion cuando te hablen
Mira a los ojos
No estes ausente en momentos importantes
Disfruta de cada dia
Sonrie
Muestra interes en la preocupaciones de los otros
No interrogues
Haz regalos en las fechas importantes
No hables de dinero
Busca momentos de intimidad

2008-03-04T04:31:00.003-03:00

TALLER DE KM

1.- ¿Qué es el Conocimiento?

Conocimiento Enciclopedista (c)
Conocimiento Crítico (K)

2.- ¿Qué es el Aprendizaje?

Aprendizaje enciclopedista (a)
Aprendizaje experiencial. (A)

3.- ¿Quién es un experto?

4.- Los Procesos del Saber Organizacional

Desaprender
Aprender
Difundir
Interrogar

Ejecutar
Sistematizar

5.- Aprendizaje Individual versus Aprendizaje Organizacional

6.- KM: Sistematizar el Aprendizaje Organizacional.

2008-03-04T02:54:00.002-03:00

La Coca Cola y la Teoría de la Relatividad

Primero

En un día cualquiera, es muy probable que tome una Coca Cola, o alguno de los productos de esta conocida cadena internacional.
Una Sprite, Fanta, un jugo, un energizante, una Inka Cola -si estoy en Perú-

Al comprar cualquiera de estos producto, parte del dinero que estoy pagando va al bolsillo del Dueño de la marca. En el caso de la Coca Cola, una corporación con más de 100 años.
¡¡¡ Y esto lo hacemos miles de millones de personas en el mismo día !!!
La primer conclusión : la marca Coca Cola es un activo intangible, muy valioso.

Segundo

En toda mi vida, seguramente no usaré nunca la Teoría de la Relatividad de Albert Einstein. Por lo tanto nunca pagaré algo por ello, ni parte de ese dinero irá al "dueño" de la Teoría de la Relatividad, sus herederos o la corporación que administra esta teoría, ese activo intangible

Segunda conclusión: La teoría de la relatividad es un activo intangible, poco valiso.

Preguntas para pensar

¿Quién inventó la Coca Cola? ¿Cuánto dinero produjo y produce ese "invento" -marca-?

Einstein inventó la Teoría de la Relatividad ¿Cuánta dinero produjo y produce esa teoría?

¿Qué es más importante? ¿La Coca Cola o la Teoría de la Relatividad?

2008-02-27T17:59:00.004-03:00

Marcas y Patentes

El departamento de Propiedad industrial de Chile

http://www.dpi.cl/
La clasificación de marcas en :

http://www.dpi.cl/default.asp?cuerpo=517

La Clasificacion Internacional de Patentes (CIP) se encuentra en este enlace:

http://www.wipo.int/tacsy/

2008-02-26T13:19:00.002-03:00

El freno del metro, no frena.

El Metro de Santiago de Chile, tiene al lado de las puertas de cada tren, un freno de emergencia, para ser accionado por los usuarios.

Este botón, de color rojo, está cubierto por una tapa plástica transparente. Rompiendo esta tapa, se puede accionar el botón del freno.

A continuación, transcribo las instrucciones, escritas al lado de cada puerta, de cada vagón, de cada tren del Metro.

* * *

Freno de Emergencia

Rompa la tapa hacia un costado
Presione el botón para detener el tren.

Si el tren ha salido del andén, la detención se realizará en la estación siguiente.

* * *

Mi conclusión, después de leer muchas veces las instrucciones, es que nunca el tren se detendrá, por lo tanto el "freno no frena".

2007-12-27T18:22:00.000-03:00

Operacion Básicas del Saber

[Autor : Cesar Pablo San Emeterio]

a).- Proceso de incorporación del saber.
b).- Proceso de difusión del saber.
c).- Proceso de integración y coherencia sistémica del saber. (Operativizar los saberes)
d).- Proceso de interrogación del saber o metacognicion organizacional
e).- Proceso de desechamiento del saber.(desaprender o prescindir de personas)
f).- Proceso de ejecución del saber. (procesos normales)

2007-11-20T14:55:00.001-03:00

Las 4 perspectivas del Tablero de Control

El Tablero de Control o Balanced Scorecard indica 4 perspectivas para ser medida por los indicadores de gestión de la empresa:

- Perspectiva Financiera (del accionista)

- Perspectiva Cliente

- Perspectiva Procesos (la ingeniería del negocio)

- Infraestructura y Aprendizaje (los activos tangibles e intangibles de la empresa).

Cualquier acción que realiza la empresa puede (y debe) ser evaluada considerando estas 4 perspectivas.

El logro de una adecuada consideración de las 4 perspectivas tanto en la toma de decisiones estratégicas, como en las acciones diarias de la gestión, da como resultado una gestión exitosa de la empresa.

* * *

2007-11-13T17:10:00.001-03:00

MODELO DE EMPRESA DE ARRIENDO DE AUTOS.

[noviembre 2007]

De la operación de la empresa de arriendo de autos, desde el año 2000 al año 2007, se han extraído conclusiones que constituyen el modelo de gestión de esta empresa, en el rubro de arriendo de autos, en Santiago de Chile.

Estas reglas o conclusiones, esencialmente simples y en algunos casos casi obvias, configuran una estrategia empresarial relativamente permanente y orientan un criterio definido para la toma de las decisiones particulares de negocios, y colaboran a optimizar las gestiones de marketing, ventas y la operación diaria.

El aprendizaje realizado por “experimentar el negocio”, poniendo en práctica numerosas veces el método de “prueba y error” es lo que nos ha permitido generar un estilo organizacional propio y una identidad empresaria, y ser actualmente actores en esta área de negocios en este mercado.

MERCADO OBJETIVO

- Nuestros clientes son personas naturales o empresa pequeñas. En forma excepcional son clientes grandes organizaciones o empresas, cuando el arriendo es ocasional o se atiende directamente a quien tiene la necesidad (caso UPS, Fundación Chile)

- La mayor parte de las personas naturales son extranjeros, tanto turistas como extranjeros residentes en Chile por razones laborales.

- El mercado objetivo está constituido por aquellos clientes que están dispuestos a pagar un valor medio en relación al mercado, privilegiando autos nuevos y un mayor servicio, frente a otras alternativas de tarifas más baja, pero con autos más antiguos.

- El “negocio” es tener los autos ocupados por los Clientes. Se privilegia la ocupación por sobre la tarifa diaria. Siempre son más convenientes los arriendos por períodos prolongados (más de 5 días).

- Hemos estado enfocados en el arriendo de autos compactos y medianos, complementando la flota con algunos vehículos de mayor envergadura (camionetas)

Estamos actualmente experimentando el arriendo de autos de mayor categoría, sin tener aún conclusiones. (van – autos de categoría)

- No son clientes objetivos las empresas grandes, que buscan arrendar flotas importantes a precios bajos.

VENTAJAS COMPETITIVA

- Somos primera opción en nuestro nicho de mercado. (primero en hoteles, primeros en internet, etc.). Tenemos el mejor “posicionamiento”.

- Nadie sabe más que nosotros de este negocio, en el nicho y tipo de clientes que atendemos. Esto ha permitido realizar innovaciones que vemos copiadas, luego de un tiempo, por algunos competidores. Estas innovaciones nos permiten mantener el liderazgo.

- No nos preocupan nuestros competidores, sino nuestra propia capacidad de hacer. No por ello se deja de observar las acciones de los demás actores.

- No somos los más grandes, pero apreciamos que somos los mejores y sabemos que los demás observan e imitan alguna de nuestras acciones.

- La mejor publicidad de la empresa es la que hacen los propios clientes. Se estima que la mayor cantidad de nuevos clientes llegan por recomendación de clientes actuales.

- El gasto en publicidad ocasional es infructuoso para esta empresa. Siempre es más onerosa la inversión en una publicidad puntual que su efecto en el aumento de ingresos. No se realiza publicidad ocasional. No se invierte en publicidad específica como publicidad en periódico, spot televisivo, publicidad radial, etc. por haber evaluado que el impacto en los ingresos son muy inferiores al gasto.

- Se privilegia la publicidad permanente, por ejemplo contratando publicidad en todas las ediciones del año de una revista con frecuencia mensual. Aún en estos casos, el efecto sobre las ventas se estima siempre menor al gasto publicitario, por lo que sólo se realiza en forma esporádica.

- Se ha establecido una fuerte orientación al posicionamiento en buscadores de Internet. Se aprecian mejores resultados en forma progresiva.

AUTOS (activos)

- Hay marcas y modelos de autos que cumplen más adecuadamente la función requerida para nuestra modalidad de arriendo de autos. Se prefieren esas marcas y modelos, aunque tengan un valor más alto de adquisición, frente a alternativas más económicas de otras marcas no probadas en el rubro.

- Estas marcas y modelos se eligen por su confiabilidad en la prestación del servicio y por los bajos costos de mantenimiento, evitando así distraer recursos en reparaciones como también evitar disminuir la disponibilidad de vehículos.

- No es un requisito que la empresa sea la dueña de los autos, aunque si es indispensable tener mandato amplio para su administración general (seguros, inscripciones, reparaciones, transferencia).

- Cuando un auto comienza a tener síntomas de inconvenientes mayores (panna) se lo da de baja, reemplazándose rápidamente por otro nuevo. El pretender prolongar su vida útil es siempre contraproducente, ya que el gasto y el lucro cesante es mayor a la producción, y afectan la productividad de otros recursos.

FINANCIAMIENTO

- El margen de rentabilidad no financia el crecimiento. El crecimiento de la flota de autos requiere inversión en nuevos activos (autos), por lo que cualquier crecimiento requiere aumentar el endeudamiento.

- Se han usado algunos mecanismos alternativos, invitando a inversionistas a comprar vehículos para arriendo. Si bien este mecanismo ha operado bien, solo ha sido útil para un porcentaje menor del total de la flota.

- El acceso a financiamiento es un límite importante en el crecimiento.

MEDIOS DE COMUNICACIÓN. ATENCION A CLIENTES.

- Es un objetivo estar siempre disponibles y responder con celeridad.

- Nuestra política comunicacional es siempre intentar atender los requerimientos del cliente. No es una opción “no atender el teléfono” o decir “no tenemos ese auto” o “no podemos brindar ese servicios”, o “no puede salir de país con el auto”. Los actuales “no” deben ser “si” mañana. El límite es nuestra capacidad de superación.

- Las 24 horas hay una persona que atiende telefónicamente. En caso de un desperfecto mecánico, en pocas horas llega una grúa de auxilio. En menos de 30 minutos entregamos un auto en cualquier lugar de la ciudad, hecho comprobado al atender a un cliente como UPS.

- Se responde una cotización por mail dentro de las 24 horas.

- Estamos implementando la atención vía chat y Skype.

- Intentamos conseguir y cotizar un auto especial, una van o un bus, si nos solicitan este tipo de servicios especiales.

- Oportunidad. El intento es estar disponibles y presentes al momento de presentarse al Cliente la necesidad de arriendo. (Facilmente ubicables)

PERSONAS (colaboradores)

- Las personas que más han progresado en la empresa son aquellos que se han ido formando al interior de la misma. Las contrataciones de personal calificado externo ha tenido resultados negativos en todos los casos (falta de adaptación y magros resultados)

- La operación diaria se encuentra bien descentralizada, dando responsabilidad y posibilidad de acción y decisión a la persona a cargo (coordinador de turno)

- Hay una alta concentración del resto de las responsabilidades en los puestos de conducción. Los intentos de delegación no han dado resultado positivo.

INCERTIDUMBRES ACTUALES.

- Ser la primera opción no ha garantizado buena rentabilidad actual. Probablemente da mayor sustentabilidad en el tiempo.

- No hemos tenido crecimiento exponencial de ventas, sino lineal, y con altibajos. El presente año se ha apreciado una mayor demanda, tanto por nuestra empresa como también por los otros prestadores.(Cámara automotriz)

- Ha sido muy costoso y lento armar un equipo humano de trabajo, acorde al estilo empresario buscado. La formación de nuevas personas es un proceso lento, de alto desgaste para los responsables.

- Actualmente se vislumbra un importante límite de crecimiento dado por los cuellos de botella internos, no por el mercado. (Restricciones en el número de personas formadas al estilo empresario propio y restricciones en el financiamiento)

- El actual tamaño de la empresa es satisfactorio pero los márgenes de ganancia son bajos por lo que se continúa creciendo, en la búsqueda de mejorar los márgenes.

DEBATE, COMENTARIOS Y CONSULTAS

acolazo@gmail.com

* * *

2007-11-03T12:25:00.000-03:00

Comunidades de Conocimiento creadas por Adrian Colazo

1.- Chilecar.

Tipo : Cerrada - Empresa

Inicio : Julio 2005

Final : Diciembre 2005

Plataforma : Grupos Hotmail

2.- Grupo cordobasantiago

Tipo : Organización

Inicio : Octubre 2006

Final : Vigente

Plataforma : Grupos Google - Blogspot

3.- Netgocios

Tipo : Publicitaria

Inicio : Mayo 2007

Final : Vigente

Plataforma : Bligoo

4.- Mesa de cafe

Tipo : Publicitaria

Inicio : Julio 2007

Final : Vigente

Plataforma : Bligoo

5.- Redco

Tipo : Cerrada - Red de Colaboración

Inicio : Agosto 2007

Final : Vigente

Plataforma : Bligoo

7.- Centro Vecinal Villa Belgrano

Tipo : Organización

Inicio : Octubre 2007

Final : Vigente

Plataforma : Bligoo

8.- Chilecar

Tipo : Publicitaria

Inicio : Octubre 2007

Final : Vigente

Plataforma : Bligoo

9.- Aromatización

Tipo : Publicitaria

Inicio : Octubre 2007

Final : Vigente

Plataforma: Bligoo

10.- Redcatenaria

Tipo : Cerrada-Empresa

Inicio : Octubre 2007

Final : Vigente

Plataforma: Blogspot

11.- Belcorp KM (cerrada)

Tipo : Cerrada - Empresa

Inicio : Octubre 2007

Final : Vigente

Plataforma : Aula Virtual

2007-10-30T09:43:00.000-03:00

Comunidades de Conocimiento. Factor ACTITUD

El único factor que mueve una comunidad es la ACTITUD de las personas que la conforman, frente a un solo tema: la vocación de compartir y de colaborar con los otros, en un tema de interés común.

Si la actitud de las personas es de compartir y colaborar, la comunidad tiene posibilidades de desarrollarse, con tiempo y con paciencia.

Si la actitud de las personas es de esconder, especular, negociar, comparar, la comunidad nunca será tal.

¿En una empresa, se puede con los incentivos cambiar la ACTITUD de las personas?

2007-10-20T11:49:00.000-03:00

Pasos para crear una Comunidad de Conocimiento (octubre 2007)

Establecer

1.- Personas
2.- Tema de interés común
3.- Objetivo
4.- Plazo

Pasos técnicos

1.- Cuenta principal de mail en Gmail.
2.- Cuenta en Bligoo / Blogger
3.- Estadísticas Google Analytics
4.- Direccionamiento de nuevos comentarios de Blogger a mail de Gmail.
5.- Habilitar inscribete en Bligoo, o autores en Blogger.
6.- Interactuar
7.- Medir resultados (semanal o mensual)

2007-10-18T10:54:00.000-03:00

Búsqueda Básica - Medio publicitario

Llamadas
Conversaciones
Conferencias

2007-10-04T15:38:00.000-04:00

El Tablero de Control - Balance Scorecard

1.- Perspectiva Financiera ($) - De interés de los accionistas.
2.- Perspectiva Clientes = Los clientes aportan los recursos ¿Qué piensan?
3.- Perspectiva Proceso = Ingeniería que conecta Clientes con Infraestructura. Aqui entra la innovación, las normas de calidad, la reingeniería.
4.- Infraestructura = f (Activos reales y propios - Las personas)

Las perspectivas financieras y de clientes tienen indicadores, pero no se puede actuar sobre ellos directamente, sólo muestran resultados.
¿Bajan las ventas o las ganancias? Sólo se puede actuar sobre las personas, contratar más vendedores, aumentar incentivos, etc

Los cambios mayores se realizan en los procesos. Cambiar a un sistema virtual de ventas. Hacer outsourcing de servicios.

Las acciones diarias sólo se realizan en la Infraestructura, sobre los activos (máquinas, muebles, teléfonos, la marca, etc.) o sobre personas.

El funcionamiento de las personas :

Personas = f ( conocimiento - motivación para hacer)
conocimiento = f (experiencia, aprendizaje)
aprendizaje = f (oportunidad, motivación para aprender)

motivación para hacer = f ( incentivos, inquietud)
motivación para aprender = f (incentivos, inquietud)

En resumen, por caracter transitivo, la perspectiva financiera ($) es
f (experiencia, oportunidad, incentivos, inquietud)

Estas perspectiva es importante para las empresas donde el conocimiento juega un rol importante. Es de menos interés en el modelo industrial de empresa, donde las personas son "recursos humanos", sustituibles por otros (un commoditie).
A modo de ejmplo, un hospital público funciona en un modelo industrial, se controlan costos, productividad, etc.
En cambio en una clínica de cirugía estética de fama, el valor agregado son los médicos que atienden. (su experiencia, oportunidades, incentivos e inquietudes)

2007-10-03T15:07:00.001-04:00

REDIGRAMA EXTERNOS

2007-10-03T12:45:00.001-04:00

REDIGRAMA

En el redigrama, a diferencia del organigrama, se grafican el tipo de relaciones entre las personas, a diferencia de un organigrama, que asume que todas las relaciones son de poder.

2007-08-27T20:28:00.000-04:00

Dificultades en la implementacion de la Gestion del conocimiento

1.- El conocimiento no es almacenable. Lo que se puede almacenar son algunas partes de un proceso, como las recetas de cocina o los procesos bajos las normas ISO.

2.- Por leer lo que se puede almacenar no se aprende. Por leer una receta de cocina no se aprende a cocinar. Por leer el manual de conducción no se aprende a conducir un vehículo. Estas instrucciones son una "guía" que señala un camino. Pero el aprendizaje se da con la práctica.

3.- Hace falta interés (voluntad) y tiempo para aprender. Adquirir conocimiento (aprender) es un proceso largo, donde la persona debe estar involucrada. No se adquiere conocimiento en la actitud pasiva del alumno en el aula. Las escuelas y universidades engañan....

4.- Lo enunciado lleva a que hablar de "Gestión del Conocimiento" sea una quimera. Se pueden almacenar recetas, pero no conocimiento. Se puede escribir el libro de cocina o de medicina, pero eso no hace a los lectores ni cocineros ni médicos, ya que se trasmite sólo algunos mínimos indicios de lo que hace el "conocedor".
El único caso donde se podría efectivamente hablar de gestión del conocimiento es cuando se usan sistemas expertos.

Debiéramos referirnos a "Gestión de los conocedores" (personas) y no del conocimiento, como algo separado de las personas.

2007-08-22T15:52:00.000-04:00

MODELO CONVERSACIONAL DE EMPRESA.

1.- HIPOTESIS - Definición

Se establece la siguiente hipótesis de trabajo, como definición de empresa:

Una empresa es una red de conversaciones entre las personas interesadas y partícipes de la empresa y las personas del entorno. Los “interesados” en la empresa son los accionistas, gerentes y empleados. Los agentes externos son los clientes, proveedores, competencia y medioambiente en general.

2.- TESIS - Proposición

Evaluación de las conversaciones

Para determinar el valor de una empresa se debe evaluar las conversaciones históricas y actuales que mantiene “la empresa” con los actores.

Surge así la apreciación del valor intangible actual de la empresa. Esta evaluación complementa mediciones financieras y el Cuadro de Mando.

Valor empresa = función (conversaciones)

Estrategia de desarrollo

Al aceptar la hipótesis que una empresa es una red de conversaciones una estrategia de desarrollo de la empresa debe fundamentarse en potenciar sus conversaciones, lo que implica un punto de vista específico para la toma de decisiones.

Objetivo Final

Aumento del valor empresario, mediante una búsqueda específica de conversaciones de “valor agregado”.

2007-08-13T17:24:00.000-04:00

Comunidades de Conocimiento (CC)

Denominamos comunidad de conocimiento al apoyo tecnológico brindado por una plataforma para compartir conocimiento entre las personas, y aumentar la productividad de un equipo de trabajo, una organización, una empresa.

La plataforma facilita la coordinación de acciones y el compartir el conocimiento sobre un determinado tema.

Para aquellos que han consultado sobre este tema, indicamos cuáles son los pasos a seguir para generar comunidades de Conocimiento (CC) :

1.- Generación de Comunidad

Reunión de 2 a 4 horas.
Máximo de 5 personas
Acceso a Internet

Costo : us$

2.- Soporte Técnico

Soporte Telefónico
Soporte virtual (mail - messenger)

Costo : us$ ... / mensual

3.- Asesoría

Diseño
Publicidad
Configuraciones Especiales
Posicionamiento Web
Coaching
Programador CSS

Se evalúa según el requerimiento del Cliente

4.- Herramientas

Acceso a Internet
Firefox - Explorer
Cuentas individuales en alguna Plataforma (Bligoo - Blogger - otra)

5.- Consultas

Adrián Colazo - acolazo@yahoo.com - (56-9)93251533
ICL Gestión y Consultoría
Santiago - Chile

(0351) 156 359587
Córdoba - Argentina

***

2007-08-10T13:38:00.000-04:00

Palabras Claves en Netgocios

Búsqueda en www.google.cl

Publicidad personalizada (papelito)
crear empresa en chile (gyr)
publicar emprendimiento
departamentos temporarios buenos aires
gestion estrategica publicitaria
venta de campos en argentina
arriendo auto economico chile
implementacion de gestion del conocimiento
vendo chevrolet aveo 2007

2007-08-02T13:02:00.000-04:00

PALABRAS CLAVES - KEYWORDS

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2007-07-31T18:52:00.001-04:00

Recetas para posicionamiento:

Comentarios sobre una página

Tienes un mundo de keywords y description es exageradamente largo.
Pon SOLO las palabras principales, si Googlebot ve muchas, se asusta y las ignora.
Pon las palabras principales por las que quieras ser encontrado en el titulo. No mas de 160 chars.
En cada pagina del sitio deben variar las keywords y description, no es asi, Googlebot ignora. Asi sea solo una o dos palabras, si usas ASP, ColdFusion, PHP o Perl (no me fije) es facil de hacer. Asi mismo asegurate de incluir todas y cada una de las palabras en keywords dentro de la pagina. Haz un mapa del sitio, dales bonitos nombres a los links y asegurate de linkar el mapa desde todas las paginas.
Nombres de scripts (si, importa) llama tu script boots.asp, si vendes botas. Si la pagina es dinamica, intenta que tenga maximo dos parametros, es decir NO ?par=rara&par2=rere&par3=riri&par4=roro....
Busca quien te linkee, si no consigues, hazlo tu mismo, busca sitios de hospedaje gratuito, escribe articulos sobre tu tema, incluye enlaces hacia tu sitio enlazando con la palabra clave. Mientras mas mejor, pero ojo, no repitas el articulo en muchos sitios, ya sabes Googlebot ignora.

Importante: NO envies el sitio a Google, largo de explicar las razones, deja que Googlebot te encuentre solito, como? poniendo un enlace en alguna pagina que estes seguro que Googlebot visita regularmente.

Si haces tus deberes te aseguro que muy probablemente NUNCA llegaras a la primer posicion si tu sector es muy competitivo, pero a veces el honroso segundo, tercero y cuarto estan muy bien.
Se me olvidaba, intenta que el Dmoz te lo catalogue, aunque en estos tiempos de pereza del DMOZ y los ineptos editores actuales es casi mision imposible. Google tiene en cuenta para el ranking si este aparece en DMOZ o no.

2007-07-25T18:04:00.000-04:00

Posicion de palabras claves en Google

www.rankthis.com

2007-07-25T16:42:00.000-04:00

Modelo conversacional

Cuando se elige el área de negocio o rubro en el cual se va a desempeñar una empresa, estamos eligiendo el “título” de la conversación que llevaremos adelante con nuestros clientes. Si nuestra área de negocio es la construcción de casas, con nuestros clientes hablaremos de las casas que construimos. Si nuestra empresa es un rent a car, con nuestros clientes conversaremos del arriendo de autos.

Con nuestros proveedores no hablamos de nuestro negocio, sino de la venta que ellos nos realizan a nosotros, es decir que el título de la conversación lo pone el área de negocios de la empresa que vende. En el caso del rent a car, hablamos con el mecánico de las reparaciones de los autos, con la compañía de seguros de las pólizas, con el banco de los créditos. Podemos hacer analogías para los médicos, los abogados o las salas de cine. Entonces:

Una empresa es una red de conversaciones.

El avance de la empresa lo mide el avance de las conversaciones

[modelo conversacional de la empresas - Ontología del Lenguaje]

2007-07-16T22:13:00.000-04:00

Estrategia para posicionar blogs

Conseguir links relevantes.

Utilizar la palabra clave en el título del blog.
El tag TITLE es muy tenido en cuenta por los buscadores, y muchos blogs que he visto que compiten no lo aprovechan en todo su potencial

Destacar la palabra clave en tags.
Destacar microsano en los header tags (Hn), en negrita, itálica, tags p, etc indicarán al buscador la relevancia de dicha palabra

Utilizar el tag ALT en las imágenes
El tag ALT de las imágenes nos da un espacio extra para agregar la palabra clave. Tal vez no tenga tanto peso como otros tags, pero suma

Enlaces descriptivos.
Utilizar enlaces destacando palabras claves en el título del enlace en lugar de palabras genéricas.
Enlazar sitios externos. Nada está probado con Google pero se comenta que no hay que escatimar con los enlaces externos para conseguir mejor posicionamiento.

Enlazar páginas internas, citando posts relacionados desde el mismo post, en enlaces desde la home, etc. De esta manera “transmitimos” la relevancia de todas las páginas internamente

Aparecer en Del.icio.us. Generar la mayor cantidad de bookmarks en del.icio.us permitirá generar tráfico entrante.

Utilizar directorios. Ingresar el sitio o blog en la mayor cantidad posible de directorios o incluso mejor en el Directorio Yahoo! o DMOZ

2007-07-16T13:02:00.001-04:00

Publicidad

Crear conversaciones, uniendo plataforma de blogs y posicionamiento en buscadores, para generar valor a marcas y empresas de servicios.

2007-07-16T12:35:00.000-04:00

Restricciones de ingreso a Chile

He cruzado la frontera de Chile con Argentina en muchas ocasiones, por el paso terrestre Los Libertadores. Personalmente no he tenido nunca un inconveniente, pero he presenciado cómo se ha impedido el ingreso a Chile de extranjeros, bolivianos y peruanos
En otros casos se ha evidenciado un trato de parte del personal que atiende en ese paso fronterizo que denota una cierta agresividad hacia personas de esas nacionalidades.
Se evidencia una intención de restricción al ingreso de prbables trabajadores ilegales.
Esta situación la viven los mexicanos al entrar en USA y los latinoamericanos al ingresar a España.
En contraste, no he observado estas restricciones para el ingreso a Argentina.

2007-07-16T12:32:00.000-04:00

Título de conversaciones

deautos
puntodevista
empresavirtual (nuevo modelo)
mesadecafe
quienesquien
diariodenegocios(iñigo)
mifamilia(apellido)

2007-07-14T20:17:00.000-04:00

Cabo San Lucas - México

(ideal para fondo de pantalla)

2007-07-11T20:18:00.000-04:00

Siguiendo los links a un sitio

http://walk2web.com

2007-07-09T18:56:00.000-04:00

¿Cuál es tu Page Rank?

http://www.mipagerank.com/

2007-07-09T18:40:00.000-04:00

¿Cuál es tu ranking en Internet?

Buscar ranking

http://www.alexa.com/

2007-07-09T18:35:00.000-04:00

¿Cuánto vale tu blog?

http://www.business-opportunities.biz/projects/how-much-is-your-blog-worth/worth.php

2007-06-20T18:58:00.000-04:00

Blog Social - Conversación Asincrnica

¿Cuáles son las ventajas y desventajas de lo blogs sociales versus las conversaciones presenciales?

1.- Conversación Asincrónica.

Para hacer una reunión con otra persona, es necesario que se coincida en el lugar y el tiempo.
En una llamada telefónica, las personas coinciden en el tiempo
En una teleconferencia, es necesario coincidir en el tiempo, aunque las personas estén físicamente separadas.

En los blogs, las conversaciones no requieren simultaneidad de lugar, ni de tiempo.

2.- Registro de la conversación.

Quedan los registros de las conversaciones, pudiendo repasarlos con posterioridad.

3.- Número de participantes.

En el blog social puede participar más personas que en una conversación o una reunión.

4.- Conversación escrita.

El blog es una conversación escrita, sin los elementos emocionales del encuentro de las personas, con las implicancias positivas y negativas derivadas de esto.

5.- Encuentros presenciales.

Es muy difícil mantener una dinámica con conversaciones sólo virtuales, ya que las personas prefieren los contactos directos

2007-05-10T16:55:00.000-04:00

ERROR EN EL MODELO EDUCATIVO VIGENTE

¿Qué parte del discurso de Javier Martínez, de Catenaria, atrapa?

Javier habla de un tema muy relevante como es el aprendizaje, sea en el ámbito de la educación de las escuelas, las universidades, los postgrados, los cursos para empresas, etc.

Hay un diagnóstico de herida cuasi-mortal con el modelo de monólogo del profesor, y evaluación de comprensión de contenidos, o su analogía en el e-learning.
Unido a este mal modelo, la aplicación práctica de los conocimientos es baja o nula.

De leer y escuchar a Javier Martínez, no puedo menos que sorprenderme de la cantidad de evidencias de estos errores en los modelos educativos.
Si esto es cierto, como parece ¡Cuánto desperdicio de esfuerzo humano!

Empiezo a entender lo medular de este tema .... es un tema IMPORTANTE, con un diagnóstico SIMPLE de situación de ERROR en el MODELO.

¡Fascinante descubrimiento!

El poner el acento en que se “aprende haciendo” es un importante cambio de enfoque, que nos habla de una mejor COMPRENSIÓN DEL COMPORTAMIENTO HUMANO y un desafío mayúsculo para el modelo educativo imperante.

¿Cuánta potencialidad hay en un cambio de modelo?

* * *

2007-03-16T08:28:00.000-04:00

LIMITES DEL NETWORKING

En los últimos años del siglo XX y lo que va corriendo del actual siglo XXI hemos podido apreciar una revolución en las comunicaciones.
Revoluciones fantásticas son los teléfonos celulares, ya que su masificación va permitiendo que cada uno de los usuarios podamos comunicarnos con otra persona en forma inmediata, ya sea con un llamado telefónico o un mensaje de texto.
Algo similar, aunque un poco más tosco, es el caso de las comunicaciones por mail. Si bien tiene una masificación distinta a los teléfonos celulares, la comunicación asíncrona de internet ha permitido un alcance de nuestra comunicación superior al que existía hace apenas una década. Basta sentarse frente a un computador unos minutos, escribir unas líneas, enviar un mail, y un conocido nuestro, en cualquier lugar del mundo, leerá lo que acabamos de escribir, reemplazando una carta o un memo o incluso una llamada telefónica.

Estas novedades tecnológicas van creando una red de contactos para cada persona, que alcanzará un tamaño límite conforme el tiempo que cada uno dedique a administrar esa red.
Hoy, nuestro ámbito de acción personal ya no se limita a la gente que vemos personalmente sino a cualquier a quien tengamos acceso por alguno de estos nuevos medios de comunicación.
Hay una clara condicionante. No es mayor nuestra posibilidad de comunicación, sino que es mayor el radio de alcance. Si bien puedo escribir un mail y enviarlo al otro lado del mundo, el tiempo que he dedicado a ello ya no puedo utilizarlo para conversar con mi amigo o llamar por teléfono a un cliente.
Si bien estos nuevos canales existen y están disponibles, el hacer de ellos un medio efectivo para el logro de fines concretos es un aún un desafío.
Como ejemplo podemos citar el spam o el telemarketing, comunicaciones estas que rápidamente saturan nuestra capacidad de prestarle atención.

Los nuevos canales de comunicación no son más efectivos por ser masivos, y su efectividad real puede ser menor a una llamada telefónica o a una conversación personal.

En resumen se puede afirmar que el hecho de poder tener una más amplia red "virtual", no conduce de por sí a un mejor networking. Y esto es aplicable a las ventas, a la educación, al marketing y a otras formas sociales de comunicación.

2007-02-28T15:35:00.000-03:00

LA GESTION DE LA CONFIANZA EN NUESTRA EMPRESA

En la empresa hay 12 personas. Somos dos dueños y 10 empleados.
Cada uno de nosotros tiene un determinado grado de confianza en el hacer de los otros en función de cómo realizan sus tareas.

Si bien en algunos casos hay roles bien definidos, también hay mucho de poli- funcionalidad.

Confío en mi socio para las compras y las ventas de activos.
Confiamos en los empleados que atienden el negocio los fines de semana. Confiamos en el contador para administrar las cuentas bancarias y realizar pagos. (Pero él no atiende clientes).

Los empleados confían que frente al reclamo de un cliente, los dueños no cargarán las culpas contra el empleado que los atendió.

Los empleados confían en que los dueños pagamos el salario establecido en la fecha que corresponde.
También que si se promete un premio sujeto a un objetivo, cumplido este se pagará el premio.

Los clientes confían que se les prestará el servicio solicitado, y se les cobrará el precio acordado.
Etc. etc.

A un empleado que genera confianza se le comienzan a asignar más tareas y más responsabilidades. Con el aumento de tareas, también se le asigna un mayor sueldo.

Por el contrario, cuando por alguna razón dejamos de confiar en quien tiene a cargo determinada tarea, comienza a correr el tiempo de descuento de permanencia de esa persona haciendo esa tarea, y a veces también el de su permanencia en la empresa.

Con el paso de los años, apreciamos que la gestión ha sido buena cuando cada actividad está siendo realizada por quien mejor cumple ese rol, y todos tenemos confianza en él, y en su modo de hacer.

2007-01-03T09:22:00.000-03:00

LOS DOCE ELEGIDOS

Una extraña y linda coincidencia tuvimos con Edgardo Donato, Director General del Centro de Emprendedores de la UE21.

Nos preguntábamos ….
¿Se pueden gestionar equipos de trabajo, del tipo colaborativo, de muchas personas? Nuestra respuesta fue: NO.

¿Cuál es el número máximo de integrantes de un equipo? Coincidimos en que el número máximo es de 12.

Con ese número de personas, cada uno puede tener a la vista a los otros integrantes. Por encima de ese número, afirmamos, se pierde eficiencia en la gestión del equipo de trabajo, ya que resulta muy difícil que los actores puedan tener un adecuado contacto entre sí para hacer productivo su intercambio de opiniones, sus aportes mutuos, su trabajo “en equipo”.

Por supuesto que un equipo puede funcionar con menos cantidad de personas.
Ejemplos:
Un equipo de basket, 6 jugadores
Un equipo de voleyball, 6 jugadores
Un equipo de fútbol, 11 jugadores.

¿De dónde sacamos el número 12?
Enseñanza religiosa: el número de apóstoles.

Entonces surge naturalmente la siguiente pregunta:
¿Cómo hacemos grandes empresas, donde requerimos más de doce personas?
La respuesta es la estructura neuronal, donde cada célula, cada equipo de no más de 12, se coordina con otro equipo de tamaño similar.

* * * *

2006-12-28T16:25:00.000-03:00

SALTO EXPONENCIAL EN EL MANAGEMENT

1.- UNA TRISTE REALIDAD.

Desde hace varios años intento entender el modo de comportamiento de las personas y los modelos de gestión de las organizaciones, en particular de las empresas.
Por estas observaciones, he ido llegando a algunas conclusiones o reglas del comportamiento humano en los ámbitos sociales en general y en las organizaciones en particular. Estas conclusiones no son muy alentadoras desde el punto de vista humano y ético. Tres reglas básicas o conclusiones son:

1.1.- El ser humano es por definición EGOISTA. Privilegia sus propios intereses por sobre los intereses particulares de otras personas, y también por sobre los intereses del grupo social.

Hago una salvedad en este primer punto, y esto es válido para los que se enumeran a continuación. Existen excepciones a estas reglas.
Para esta primera regla, la madre Teresa de Calcuta o Mahatma Ghandi podrían ser una excepción, como también sería una excepción un comportamiento particular, desinteresado y filantrópico de nuestra parte, en un caso particular.
Estas no dejan de ser excepciones, y no quitan validez a la regla general.
En un ejemplo mediático, creo que explicamos mejor el comportamiento de Bill Gates como fundador de la mega empresa Microsoft que como filántropo.

1.2.- Las personas NO TIENEN INICIATIVA propia.

Podemos debatir si es una cuestión propia de la constitución ontológica del ser humano, o si esto es modelado con la -mala- educación.
De todas formas, al realizar un balance, son muy escasas las personas que hacen de la iniciativa una actitud habitual.

1.3.- El modelo habitual de vínculo entre las personas es de DESCONFIANZA, COMPETENCIA Y DESLEALTAD.

Estas tres reglas básicas, generan un primer postulado y una TRISTE REALIDAD:

Las posibilidades que se genere un ámbito de cooperación en un equipo de trabajo o en un cluster de empresas son muy escasas, y en consecuencia es muy poco probable lograr un proceso virtuoso de creatividad e innovación.

2.- SALTO EXPONENCIAL

Lo enunciado anteriormente deriva en un inmediato segundo enunciado, altamente alentador.

De lograrse un verdadero entorno de cooperación, las posibilidades de éxito de un equipo de trabajo o de un cluster de empresas, aumentan exponencialmente.

2006-12-28T14:37:00.000-03:00

¿PLANIFICAR O ACTUAR COMO BOMBEROS?

El modelo habitual de gestión de las empresas es :

Planificar -> Actuar -> Controlar -> volver a Planificar …

Este modelo se aplica, tanto en la macro gestión de la empresa, al momento de las definiciones estratégicas de largo plazo, como cuando se elabora el presupuesto anual.
A niveles más específicos, cada departamento dentro de la empresa hace su propia planificación, tanto estratégica como presupuestaria.

Este modelo ha funcionado bien para aquellas industrias o rubros que admiten una proyección, con algún grado de certezas. Si estamos produciendo autos, heladeras o lavarropas, el modelo es normalmente aplicable, siendo una de las incertidumbres mayores el cómo se comporta la competencia, tanto en precio como en nuevas ofertas que compitan con los productos propios.

En este tipo de empresa, hay áreas que no admiten una buena planificación, y que su actuar solamente se ajusta a un presupuesto.
Esto podría ser el caso del marketing, la capacitación del personal, la implementación de normas de calidad o el cuidado del medio ambiente. En estas áreas es difícil establecer el retorno sobre la inversión, optimizar sus procesos, o controlar su eficiencia. La administración cae dentro de la misma tónica.

La situación es más compleja cuando el “core business” de la empresa no admite planificación. Y esto es bastante habitual en las empresas de servicios.

En este tipo de empresa el modelo señalado de planifIciar, actuar y controlar, no funciona demasiado bien.

¿Qué se debe hacer entonces? O mejor ¿qué se hace habitualmente?

En este tipo de empresas, la acción principal es estar preparado para actuar, para atender una demanda. ES el caso de los bomberos, de un restaurant, de un centro de belleza, de un taller mecánico.
¿Cuántas veces hemos visto un restaurant casi vacío a las 21:00 hrs. y a las 22:00 hrs hay que hacer cola?
¿Cuántas veces hemos desistido de ver una película porque no había más entradas?
¿Cuántas veces el taller mecánico se demora más días que los previstos en reparar nuestro auto?

Un estereotipo extremo de este modelo son los cuerpos de bomberos.

Los bomberos no planifican los incendios, sino que se preparan para controlar el siniestro en el caso de ocurrencia. Así está definido ese “negocio”, y para eso se prepara tanto su equipamiento, su personal, su sistema de detección, de comunicación, etc.
Las decisiones estratégicas que toma un cuerpo de bomberos es definir su estructura, su tamaño, considerando una demanda esperada. Es normal que frente a una emergencia de envergadura el sistema colapse.
Ejemplo de ello fue el 11 de Septiembre de 2001, tanto en las Torres Gemelas, como en las consecuencias posteriores en aeropuertos y líneas aéreas.

Las empresas de servicios hacen más o menos lo mismo que los bomberos, ya que proyectan una demanda, en función de su experiencia, y dimensionan su estructura para esa demanda esperada. Las sobre demandas no pueden ser atendidas.

Estas empresas no son fácilmente previsibles
¿Cuánta gente vendrá hoy a cenar al restaurant? Pocos son los lugares que tienen sus mesas vendidas con anticipación.
¿Llegará un contingente turístico? ¿Un grupo de empresario a una reunión de trabajo? ¿Colegas en un “happy hour”?

Para este tipo de servicio, el desafío del management pasa por flexibilizar los costos, estar preparado para ajustarse a la demanda, para crecer con un aumento mayor al esperado y tener un ágil sistema de comunicación entre los prestadores de los servicios, que permita abordar las “emergencias”, los excesos de demandas.

En el caso del restaurant, si los garzones, los cocineros y el administrador actúan coordinadamente, podrán seguramente satisfacer de mejor manera una demanda excepcional.

Si se analizan otras empresas de servicios como los Call Center, las empresas que implementan software, las que hacen proyectos de ingeniería, etc. etc. la imprevisión y la improvisación pasan casi a ser el modo normal de hacer las cosas. La falta de métodos y procesos confiables parecen ser, en forma paradójica, la norma habitual.

Esto no sucede en razón que a los profesionales de esa empresas sean menos capaces, sino que cada caso es normalmente distinto de otro, cada solicitud es “personalizada” al Cliente. Entonces su parametrización, siguiendo el modelo industrial de procesos, es una utopía.

En un mundo en permanente cambio como el actual, estos desafíos al management, son cada vez más frecuente, y aún no contamos con un sustituto “formal” del modelo de “planificación industrial”

Desde la filosofía y desde la física, la incertidumbre está siendo abordada desde hace varias décadas. (Einstein, Bohr, etc.). La sociología ha comenzado a copiar la terminología usada por las ciencias duras.
Finalmente, también en el management, hemos comenzado a escuchar sobre “la gestión de la incertidumbre”.

* * *

2006-12-12T10:34:00.000-03:00

¿PORQUE EXISTEN LOS GURUES EN EL MANAGEMENT?

Buscando analogías y explicaciones, les comento mi conclusión. El hombre primitivo no podía explicar con sus conocimientos fenómenos como la astronomía o el fuego, porque le faltaban elementos “científicos” para explicar esos fenómenos. Como el hombre necesita darle alguna explicación a esos fenómenos, entonces genera, en el inconsciente colectivo, un dios sol, una diosa luna o un dios fuego. Quien puede hablar de ellos es el gurú, el mago o el brujo. Con pocos razonamientos lógicos de por medio, “explican” y hablan de ese mundo aún no entendido desde la razón, desde una perspectiva “mágica”.

Esta analogía es la que sirve de modelo para saber porqué en el management hay gurúes. El abordaje de las ciencias sociales es aún una materia pendiente de las ciencias duras. No hay todavía ecuaciones matemáticas que nos permitan modelar el comportamiento humano en la familia, la sociedad, o la empresa.
Desde Freud se han hecho unas primeras aproximaciones al ser humano individual, pero en el complejo social todavía falta un largo camino por recorrer.

Entonces ante la necesidad de dar respuestas a la realidad empresaria de hoy, y ante el inexistente respaldo científico actual, el hombre moderno, como antes el hombre primitivo, recurre a las explicaciones “mágicas” y a los gurúes, calmando así su ansiedad de explicación a fenómenos no entendidos.

* * *

2006-12-12T08:13:00.000-03:00

UN NUEVO MODELO EMPRESARIO

En los tiempos actuales, siendo el nuevo paradigma que “el cambio es la constante y la creatividad una necesidad”, es obligatorio para cualquier empresa y para las personas que la componen, poner lo mejor de si para adaptarse a ese flujo de cambios.

Para que ello sea posible debemos contar con un nuevo modelo empresario que haga posible atender esta nueva demanda de los tiempos actuales.

No podemos quedarnos en el modelo vigente, definiendo que el riesgo de capital es del dueño y vender tiempo el rol del trabajador, y que ambos se perciban como adversarios.

El riesgo de fracaso de la empresa bajo ese modelo empresario, en el dinámico mundo de hoy, es demasiado alto para la tolerancia al stress que tenemos los seres humanos.
Y vivir con ese riesgo todos los días debiera ser evitable.

Generar un nuevo modelo de empresa, basado en una forma de vínculo diferente entre las personas que la componen, entre el dueño y los trabajadores, es el desafío que nos hemos planteado.

Y esto bajo la premisa principal que las personas que están en uno y otro rol debieran poder compartir su vida laboral diaria y su interés por crecer en la vida económica y social colaborando uno con el otro, y no sólo definirse y percibirse como adversarios vinculados y obligados por un “contrato laboral”.

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2006-11-21T11:15:00.000-03:00

¿QUE ES LA GESTION DEL CONOCIMIENTO?

1.- Primero abordemos otra pregunta : ¿Qué es un proyecto?

Concebimos un proyecto como una idea, su difícil implementación, su cotidiana ejecución, y el periódico control. Un proyecto es un “ciclo”.

Una idea o proyecto se define conceptualmente en el mundo de las abstracciones, de la imaginación, de aquello que planificamos o soñamos sobre lo que puede pasar en la realidad

El “bajar” una idea al mundo real es lo que denominamos la implementación. Es la etapa difícil donde mueren la mayor parte de los proyectos.

Una vez superada esa difícil etapa, ya implementado el proyecto, viene el cotidiano hacer, tarea de rutina en la que las personas ocupamos la mayor parte de nuestro tiempo.

De vez en cuando, en forma periódica, efectuamos un control sobre lo que hacemos, para ver cuánto se está distanciando el cotidiano hacer del mundo de las ideas, para intentar corregir rumbos, o adaptar las ideas a lo que apreciamos como la realidad..

2.- El mundo del siglo XXI y el cambio como constante.

La novedad que hemos visto en las últimas décadas es que el cambio es ahora una constante, y por lo tanto los tiempos de los proyectos son cada vez más cortos. Los “ciclos” son cada vez más cortos.

Cualquier definición estratégica ya sea de política exterior de un país, de comercialización de una empresa o de planificación de una familia, lo único que tiene como seguro es que cambia.
Hoy vemos cambios como el fenómeno que un periódico de ayer “es viejo”, que las personas se enferman de “stress”, que el Sida tiene apenas décadas, que la Unión Soviética ya no existe, que los españoles adoptan niñas chinas, etc. etc.
Los hombres no estamos preparados, desde nuestra forma de ser, para estos cambios.

3.- Las empresas no pueden adaptarse a los cambios.

El permanente cambio obliga a que las empresas intenten enfrentarse a esa realidad, tratando de adaptarse más rápidamente a esos cambios. Pero ... ¿cómo?

Así como las personas no pueden cambiar tan aceleradamente, por su mismo ser constitutivo, tampoco las empresas, como conjuntos de personas con su propia inercia, lo pueden hacer.

4.- Que cada proyecto reinvente la empresa.

La “empresa”, como persona jurídica sujeta a la rigidez legal actual, puede tener larga vida, pero sus proyectos deben definirse, para ser exitosos, de corta duración, con "muerte anunciada".

Sabiendo que los ciclos son cortos, la empresa está obligada, para garantizar su subsistencia, a hacer proyectos cortos, y siendo más audaces, “empresas” de corta duración.

Entonces nuestra propuesta de fondo es que la empresa debe tomar las decisiones de acción olvidándose del largo plazo, y actuar exclusivamente en la contingencia, no por elección, sino obligados por lo corto que es cualquier ciclo de proyecto.

5.- La gestión del conocimiento.

No sabemos precisamente lo que es la gestión del conocimiento, pero si sabemos lo que debe aportar la gestión del conocimiento a la empresa, y desde allí lo podemos definir.

El gestionar el conocimiento es la capacidad empresaria de usar el conocimiento ya adquirido por la gente, para reinventarse como empresa en cada nuevo proyecto.

Hoy el trabajador del conocimiento está ya consciente que se lo contrata “por proyecto”.

Lo nuevo sería encontrar un "agente de cohesión", que logre compatibilizar el corto plazo de cualquier proyecto, con el entusiasmo, las ganas y el compromiso de la gente con ese proyecto. Ese es, a nuestro entender, el desafío de la gestión del conocimiento.

2006-11-17T18:15:00.000-03:00

Comercio Exterior vía Messenger

Hace un par de años viajaba con un cordobés, de Santiago de Chile a Córdoba, y conversábamos sobre su trabajo.
Él se dedicaba a comercio exterior, vendiendo principalmente salmón y otros productos de mar desde Chile a diversos lugares del mundo, especialmente Asia.

En algún momento de la conversación comentó que estaba gestionando una exportación de queso, para una de las principales empresas lácteas de Chile.

Le pregunté porqué una empresa grande lo contrataba a él para un servicio de comercio exterior.
La primer parte de la respuesta, era esperable: la razón era que el gerente a cargo del tema lo conocía, por una relación de trabajo.
La segunda parte de la respuesta fue la sorprendente. La empresa láctea, para hacer una operación de exportación, debía primero enviar al gerente a Asia a ver al Cliente, pagar los pasajes en primera clase, el hotel, los gastos, etc. En resumen, un costo probablemente mayor que el valor del embarque.

En cambio su gestión se limitaba a “conectarse en Messenger” con sus traders conocidos, en Asia, y ofrecerles el producto. Costo cero.
Lo único que él necesitaba eran las características de la mercadería y el precio, para poder dar respuesta a las consultas que le hicieran los traders asiáticos.
Según comentaba, nadie hacía comercio exterior aplicando esa modalidad, al menos en esos años.

Ese “modelo de negocio”, de alta efectividad y bajo costo, me pareció un ejemplo fantástico de aplicación de las nuevas tecnologías.
Espero volver a encontrar al cordobés para que me cuente cómo ha evolucionado su negocio.

2006-10-18T19:11:00.001-03:00

El padre de la Gestión del Conocimiento.

Lo que hoy piden las empresas a sus trabajadores es iniciativa y creatividad.
Esto todavía no lo hacen las máquinas, ni el software.

La empresa -el capital- no ha podido “apropiarse”, de las capacidades humanas para ser propietaria de los recursos necesarios para generar innovación, aunque si de la innovación misma, a través del registro de marcas y patentes de productos.

El conocimiento está en manos de los trabajadores, y la empresa -el capital- depende de ellos para aumentar su valor.

Falta que venga el “Taylor del siglo 21” y descubra cómo poner la imaginación humana dentro del proceso productivo. Que de respuesta a la pregunta de cómo organizar a los trabajadores para que pongan a disposición de la organización su iniciativa y su creatividad. Hasta ahora sólo existe el método de la zanahoria, los bonos, incentivos, premios, opción sobre acciones.

El “Taylor del siglo 21” será el padre de la Gestión del Conocimiento.
¿Estará ya entre nosotros, y no nos hemos dado cuenta?

* * * * *

2006-10-18T11:23:00.000-03:00

¿Cómo logro que una persona preste atención?

Cuando quiero trasmitirle algo a otra persona, lo primero que tengo que lograr es captar su atención.
El cómo lograr captar su atención es una pregunta que siempre me hago, ya sea para hacer una campaña de marketing de una empresa, para conseguir la adhesión a un grupo de internet, o para lograr que mi hijo haga lo que le pido.

He terminado siempre llegando a una conclusión muy similar, y es independiente del mensaje que quiero trasmitir, de lo que quiero que recuerde o haga la otra persona.
Lo primero y más importante que debo hacer, es hablarle de algo que le interese, algo respecto de lo cual él esté ya motivado por si mismo, por su propia inquietud. Si logro dar en la tecla logro inmediatamente su atención.
Después de haber captado su atención, o sea que su conciente “me está mirando”, en forma indirecta, sin presiones, le doy el mensaje que quiero darle.
Entonces de cuánto logro atraer la atención del destinatario del mensaje y luego de la precisión en dar el mensaje subconsciente, dependerá la efectividad de mi mensaje.

Miremos cualquier campaña publicitaria. Casi siempre el mensaje es bastante indirecto, incluso a veces subliminal. Va dirigido al subconsciente. De esta forma en el un futuro, cuando la persona tenga que satisfacer una necesidad (tomar la Coca Cola), le surgirá inconscientemente actuar de acuerdo a lo esperado por la campaña publicitaria.

Hace un tiempo he empezado a usar más esta receta con mis hijos, ya que la “autoridad paterna”, al menos en nuestros tiempos, es permanentemente desafiada.
He visto usar este modelo de comunicación a buenos oradores y a buenos docentes.
Tal vez esta receta, para los que saben de marketing, sea una verdad evidente….en lo personal, estoy todavía aprendiendo a utilizarla para mis objetivos.

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2006-10-12T08:01:00.000-04:00

LIBROS RECOMENDADOS

Learning to fly

2006-10-12T08:00:00.000-04:00

El modelo de funionamiento de las empresas no se adapta a los tiempos actuales.

Las empresas, como unidades básicas de la actual economía, funcionan de una manera más o menos similar desde un punto de vista social, desde cómo se conciben los roles de los actores empresarios, que describimos a continuación.

El dueño arriesga su capital

El dueño es quien toma el riesgo del capital, de la inversión.
Esta definición es válida para la gran empresa, donde el capital pueden ser acciones compradas por fondos de pensiones, o para una panadería, donde el dueño es quien toma el riesgo de pagar el alquiler del local, comprar los insumos y pagar a los empleados, como también el riesgo de la venta del producto que elabora.

El dueño es también quien recibe las utilidades, o quien sufre las pérdidas si el negocio no funciona. Arriesga lo que comprometió al crear la empresa, es decir el stock de capital que invirtió.

Los trabajadores venden su tiempo

Las otras personas que trabajan en una empresa lo hacen vinculadas por un contrato de trabajo, a través del cual le prestan servicio al dueño, al aportante del capital. El trabajador “vende” su tiempo, su hora-hombre.

Actualmente, en un modelo un poco más sofisticado como puede ser el de un proyecto de desarrollo informático, una empresa de auditoría, o en una obra de construcción, la hora-hombre se intenta medir por productividad, por proyecto, y no solamente librado a que las agujas del reloj vayan avanzando, como en el contrato de trabajo tradicional. Así surgen los bonos por avance, por proyecto terminado, modelos que buscan vincular costos laborales con producción.

De fondo, el modelo en uno u otro caso, sigue siendo el mismo, relacionado a “vender” tiempo, eventualmente asociado a lo que produce el trabajador en el tiempo.

Las visiones del dueño y de los trabajadores se contraponen

Difícilmente uno y otro de estos actores puedan compartir una “visión” sobre lo que están haciendo, en tanto el trabajador es para el dueño un “costo” que desearía evitar y por otra parte el dueño es habitualmente el culpable de las penas del trabajador, de su falta de crecimiento económico, o de coartar sus proyecciones en la vida.

Las empresas - los dueños- pueden crear matices a esta realidad haciendo programas de capacitación, de coaching, fomentando la creatividad, ofreciendo stock options, o siguiendo algún otro postulado del gurú de turno.

La realidad, después de quitar el color que da una esmalte, es que los intereses de uno y otro siguen siendo opuesto, y pretender alinearlos va en contra de la misma definición del “contrato laboral”

Postulado : Un nuevo modelo empresario

En los tiempos actuales, siendo el nuevo paradigma que el cambio es una constante y que la creatividad una necesidad, es obligatorio para cualquier empresa y para las personas que la componen, poner lo mejor de si para adaptarse a ese flujo de cambios, y a para ello debemos contar con un modelo empresario adecuado a las demandas de nuestro tiempo.

No podemos quedarnos en el modelo de arriesgar capital por el dueño y vender tiempo por el trabajador, y que ambos se perciban como adversarios.
El riesgo de fracaso de la empresa bajo ese modelo es demasiado alto para la tolerancia al stress que tenemos los seres humanos.
Y vivir con ese riesgo todos los días debiera ser evitable.

Generar un nuevo modelo de empresa, basado en una forma de vínculo diferente entre las personas que la componen, entre el dueño y los trabajadores, es el objetivo de este debate.
Y esto bajo la premisa principal que las personas que están en uno y otro rol debieran poder compartir su vida y su interés por crecer en la vida social y económica colaborando uno con el otro, y no sólo como adversarios.

2006-10-12T07:58:00.000-04:00

CAPITAL INTELECTUAL

¿Es un activo de la Empresa?
¿Se puede colocar en el balance contable?
¿Los medios de producción en la sociedad del conocimiento están pasando a manos de los trabajadores del conocimiento?

- respuestas en desarrollo -

2006-10-12T07:50:00.000-04:00

CICLO DE APRENDIZAJE

-> Tomar conciencia de un Problema ->
-> Voluntad de Resolver ->
-> Información Aula / Libro / Amigo / Internet / etc. ->
-> Practicar para resolver / Aprendizaje ->
-> Seguir Resolviendo / Conocimiento ->

….. tiempo de utilidad del Conocimiento …

-> Nuevo Problema – Nuevo Ciclo de Aprendizaje ->

ETAPAS EN UN CICLO DE APRENDIZAJE

Tomar conciencia de un Problema

Un problema es conciente cuando existe una distancia entre la realidad deseada y nuestra apreciación de la situación actual.

Voluntad de Resolver

Puedo convivir con el problema sin intentar resolverlo. No comienza el aprendizaje mientras no defino que se lo afronta para intentar resolverlo.

Información Aula / Libro / Amigo / Internet / etc.

Se busca información para hacer más eficiente hacer eficiente la búsqueda de soluciones.
Una alternativa de solución es encargar la solución a un tercero, en cuyo caso no hay aprendizaje.

Practicar para resolver / Aprendizaje

Método de Prueba y error para ver lo que resulta. A medida que se va haciendo más eficientes y sistematizadas las soluciones se está aprendiendo.

Seguir Resolviendo / Conocimiento a nivel inconciente.

Cuando las soluciones salen en forma automática es porque tenemos un conocimiento.

Nuevo Problema – Nuevo Ciclo de Aprendizaje

Cuando la receta no funciona estoy frente a un nuevo problema y una nueva oportunidad de aprender.

[Ideas de Javier Martínez Aldanondo]
[Aportes de Adrián Colazo]

2006-10-11T13:24:00.000-04:00

LAS IDEAS TIENEN VALOR CUANDO SE IMPLEMENTAN

Siempre hablando del ámbito de los negocios, discutíamos con Javier Martínez si las "ideas de negocios", antes de su implementación, tienen valor o no.
Llegamos a la conclusión que una idea por si misma no tiene valor, o dicho en términos económicos su valor es cero.
En términos formales, legales, no existe un "Registro de Ideas", como si existe de marcas o patentes.

La idea adquiere valor cuando se la implementa, cuando se transforma en proyecto.
En ese momento, cuando alguien decide invertir tiempo o dinero en llevar adelante la idea de negocio, ésta adquiere un valor económico.
Al momento que se decide la implementación, el gestor o dueño de la idea tiene derecho sobre los ingresos económicos que se generan, tema que no es sencillo de acordar.

Las empresas normalmente no promueven la generación de ideas de los empleados, ni tampoco a que terceros ajenos a la organización les presenten ideas de negocios.

Seguramente los lectores tendrán sus comentarios...

2006-10-11T13:13:00.000-04:00

¿CÓMO DEBE SER UN PARTNER EN EL TRABAJO?

Un buen partner en el trabajo, debe permitirme forma un buen “sistema de a dos”.
Algunas de las características que se deben cumplir en una pareja de personas que trabajan como pareja con :

1.- Sentirse a gusto el uno con el otro. Debe existir una buena “química” entre las personas.

2- Tener habilidades diferentes uno de otro, para complementarse en la acción. No debo tener como partner un clon de mi persona, sería contraproducente.

3.- Entablar una buena comunicación entre ambos. Que con el tiempo se vaya haciendo cada vez más fluida. Debe haber mucha conversación, debate, confrontación de ideas, acuerdos de acción.

4.- Empezar por desafíos sencillos para ir aprendiendo a trabajar en forma conjunta, y fortaleciendo el vínculo. Entrenarse como equipos en la acción.

5.- Agrandar los desafíos. Si no afrontamos mayores complejidades, iremos perdiendo el entusiasmo de hacer juntos. La pareja se disolverá.

2006-10-10T17:58:00.000-04:00

Trabajo Colaborativo – PROFUNDIZANDO EL VÍNCULO

Para comunicar algo a varias personas podemos hacerlo en forma de conjunto o a cada uno en forma individual

A - Cuando nos dirigimos a un conjunto de personas.

Somos un equipo de trabajo y nuestro jefe nos llama a reunión y nos comenta que nos felicita por la calidad del trabajo que acabamos de finalizar.
Yo, tengo tres hijos. Los convoco a sentarse en el living de la casa y les digo : “los quiero a todos ustedes”

B- Cuando nos dirigimos a cada persona en forma individual.

En otra oportunidad similar, nuestro jefe nos llama a cada uno por separado para felicitarnos por el trabajo que individualmente hemos realizado.
Yo llamo a cada uno de mis hijos y le digo que lo quiero.

¿Qué diferencia las acciones dirigidas al grupo de las acciones dirigida a los individuos?

En el primer caso el jefe o el padre se dirige al conjunto de personas como conjunto. En este caso se establece una relación de características grupales, donde las individualidades están desdibujadas detrás del grupo, sin mayor compromiso de nadie.

En el segundo caso existe una interacción que PROFUNDIZA EL VINCULO entre las personas que están actuando, el jefe y el empleado, el padre y el hijo.
No hay lugar a duda de quienes son los involucrados, de quién opina y a quién se dirige su comentario.

El espacio para fomentar el trabajo colaborativo se genera cuando se profundizan los vínculos entre las personas, y esta profundización se realiza entre dos personas y no en manifestaciones grupales.

2006-10-09T19:50:00.000-04:00

TRABAJO COLABORATIVO - EQUIPO DE DOS PERSONAS

Cuando vemos jugar un partido de tenis “single”, cada jugador está jugando sólo contra su contrincante. No precisa de la colaboración de nadie para jugar.
Igual trabajo hace por ejemplo mi dentista mientras estoy en su sillón, o el abogado que atiende a un cliente. Para realizar sus trabajos no necesitan del trabajo colaborativo, sino que son actores individuales. Los logros son propios y los fracasos también.

Al jugar dobles en tenis, no solamente cuentan la capacidad individual de los jugadores, sino cómo cada uno de los jugadores COLABORA con el juego del otro, cuánto ayuda a disimular los defectos del compañero, y a explotar sus virtudes.
La potencia del equipo dependerá de las habilidades individuales, como también de cuánto armonizan en el juego conjunto la pareja de jugadores, cuánto se complementen uno con el otro, cuánto uno puede descansar en las fortalezas del otro.
En sus primeros partidos, si hay buena “química”, la pareja hablará bastante, irá creando acuerdos. Cada uno irá aprendiendo qué esperar del otro y serán un EQUIPO,
Con el pasar del tiempo conseguirán mejorar su desempeño, hasta tener una “performance” estable como equipo. Participarán en torneos, algunas veces ganarán y otras perderán frente a mejores parejas.

Por el contrario, si la pareja de jugadores no se entiende, pueden seguir jugando dobles, pero su juego será mediocre, limitado a las capacidades individuales y a un bajo rendimiento del conjunto. Esto producirá desencuentros en los integrantes.
Con el tiempo, seguramente no jugarán más como pareja.

En otro ejemplo, la pareja de hombre y mujer, como sistema de dos integrantes serán como familia lo que obtengan como rendimiento conjunto en base al trabajo colaborativo. O bien con el pasar de los años cada uno seguirá su propio camino.

El principal “partido” que tiene que jugar la pareja hombre-mujer es la llegada de los hijos. Y se juega todos los días, desde que los hijos son concebidos, como cualquier padre o madre sabe.

Ahora, esta analogía sirve en el mundo de los negocios para ver cómo funcionan los sistemas de a dos.
Un buen socio en un proyecto es similar a un partner de tenis, y a un integrante del sistema familia. Al referirme a socio, abarco cualquier persona con la que yo deba funcionar en un SISTEMA DE DOS, donde me debo ocupar de cubrir sus defectos y esperar que cubra los míos. Donde mis potencialidades deben ser explotadas por el otro, y yo debo saber que cuento con las suyas para enfrentar los desafíos.
En los primeros años debemos hablar mucho para entendernos, y con el tiempo lograremos tener un rendimiento estable.

En mi opinión, cuando tenemos un buen partner de tenis, una buena pareja o un buen socio, tenemos una parte importante del camino propio recorrido.

En el mundo de los negocios, al igual que en la familia, un “sistema de dos”, es el primer paso para cualquier construcción mayor.

2006-10-05T12:40:00.000-04:00

GESTION DEL CONOCIMIENTO DE UN RESTAURANT

1.- Pregunto ¿Qué es la Gestión del Conocimiento?

Prefiero contar mi historia que tratar de definirlo.

2.- Un restaurant

En una empresa-restaurant, cada persona que trabaja tiene conocimientos particulares, sea el garzón, el chef, el ayudante del chef, el que compra los insumos, quien hace el aseo, el cajero o el dueño.

Cada persona realiza una actividad, y de acuerdo a cómo se armoniza el conjunto de estas actividades se irá definiendo la calidad del servicio que prestan, llevando a fidelizar a los clientes, a generar acciones de marketing, a desarrollarse y crecer como empresa-restaurant, o por el contrario, empezará el tiempo de descuento para ver cuánto le queda de vida al proyecto-restaurant.

En una empresa-restaurant el dueño, gerente o encargado, gestiona o administra los recursos. Gestiona las personas y el uso de las materias primas.

Ahora me pregunto ¿se “gestiona” el conocimiento del personal?
No conozco a nadie que esté preocupado de este tema, pero de todas formas hay muchísimos restaurant.

3.- Empiezo a Gestionar el conocimiento de mi restaurant

Compré un restaurant y como soy un visionario de lo que es la “nueva economía”, como nuevo dueño comencé a preocuparme de “gestionar” el conocimiento de mi empresa.

Entonces :

Le pedí al chef que escriba en Word todas las recetas de sus comidas, que me diera una copia, la cual me ocupé de guardar en un CD dentro de la caja fuerte.
Le solicité al ayudante de cocina que aprenda a hacer las mismas comidas que el chef, por si un día este se enferma o decide irse a trabajar a otro restaurant. De esta forma no perderemos el “conocimiento”.
Hago reuniones periódicas con los garzones para que todos tengamos un comportamiento similar al momento de atender al cliente, ya que hasta hoy cada uno hace lo que le parece. La idea es llegar a tener “Manual del atención al cliente”.
A la persona que realiza el aseo, le he solicitado que establezca una metodología para tener nuestro local impecable, que la escriba en Word, para que si él se cambia de trabajo le pueda entregar la metodología al nuevo contratado en esa área. (trasmitir el conocimiento de cómo hacer el aseo, cómo se usan los productos de limpieza).
A quien hace las compras le solicité que dejara escritas las conclusiones cuando evalúa un nuevo proveedor, tanto de precio como de calidad, y me envíe un mail con sus conclusiones. (Para tener la base de conocimiento de proveedores).
A los clientes, cuando piden la cuenta, les solicitamos que completen una encuesta de satisfacción, para generar una evaluación de mi restaurant, y poder implementar mejoras sabiendo qué aprecian nuestros clientes.

4.- A nadie le gustó que intentáramos “gestionar” el conocimiento.

Ni el chef, ni los garzones, ni la persona del aseo hicieron lo que les pedí.
El encargado de compras no llenó ninguna planilla con datos de los proveedores.
Los garzones dicen que a los clientes no les interesa dejar su opinión. (Esto lo he comprobado ….)

5.- ¿Porqué no funcionó la Gestión del conocimiento?

A las personas no les interesa compartir lo que saben hacer (los casos del chef y el comprador)
Todos creen que son buenos en su trabajo, que su experiencia los avala y no tienen nada que aprender (los garzones)
Para gestionar el conocimiento hay que generar trabajo burocrático (papeleo, mail, metodologías), el que todos detestan.
Al único que le interesa gestionar el conocimiento es al dueño.
Si había alguna posibilidad de mejora, la demora en lograrlo no permitió ver resultados.

6.- Conclusión

Ya abandoné la idea de “gestionar” el conocimiento.

Ahora me dedico, como todos, a armonizar el conjunto actividades que hacen las personas. He vuelto a gestionar a las personas (los recursos) que están en la empresa y ya no pretendo “extraerles” el conocimiento.

7.- Pregunto de nuevo ¿Qué es la Gestión del Conocimiento?

Que alguien me cuente una historia feliz

[Aclaración: basado en una historia real, cambiado el rubro y los personajes]