Los modelos de gestión y la realización de controles en la Empresa
La mayoría de las empresas que he conocido tienen siempre en carpeta varios proyectos asociados a la búsqueda de mejorar sus resultados.
Estos proyectos tienen títulos diferentes dependiendo del área desde la cuál se los realiza o de los temas que abordan. Pueden referirse a la calidad de los productos, a los procesos industriales, a la realización de controles u otros
A modo de ejemplo, desde mis primeros años como gerente recuerdo haber tenido auditorías contables, y todas las empresas de cierta envergadura las practican en forma periódica.
Incluso la legislación obliga a las empresas organizadas como sociedades anónimas que cotizan en bolsa a realizar estos controles contables con empresas auditoras de primer nivel, en la pretensión de garantizar a los inversionistas que la administración empresaria muestra resultados reales.
Sabemos que esto, de todas formas, no garantiza que los controles sean buenos, ni que los accionistas estén a salvo de malas prácticas de los gerentes responsables e incluso de los auditores (caso Exxon y otros)
En estos casos de las auditorías contables, el profesional auditor -normalmente una persona externa a la Empresa- revisa las imputaciones contables, principalmente de los gastos de la Empresa.
Cuando estas auditorías son ordenadas por la misma Empresa, la postura de las personas que son revisadas en general es de colaboración hacia la tarea del auditor y estos normalmente logran reunir suficiente información para indicar en sus informes aquellos aspectos que revelan situaciones de anormalidad o de bajos controles contables o financieros.
¿Y estas auditorías son de utilidad para la Empresa? ¿Mejoran la gestión?
No recuerdo ningún caso que, en función de una auditoría contable, se haya concretado una mejora de la gestión de la Empresa revisada. Al año siguiente la auditoría, en el nuevo informe, seguramente señalará los mismos defectos que el año anterior, y esto se prolongará en el tiempo sin ninguna acción sobre aquellos aspectos que se aprecian como deficientes.
Entonces llegamos a la conclusión que el mecanismo de control no es tal, no se mejora la gestión y por ende tampoco mejoran los resultados de la Empresa.
Y este tipo de situaciones es un común denominador para todas los modelos de gestión y para todos los sistemas de control.
Si en lugar de referirnos a la efectividad de las auditorías contables nos referimos a otras áreas de la gestión, las apreciaciones, los informes o los resultados no serán muy diferentes al caso comentado.
Así podríamos hacer referencia a los controles de calidad en empresas con certificaciones ISO, a la re-ingeniería de procesos en empresas industriales o de servicios, a la gestión estratégica mediante cuadros de mando en empresas con BSC, a programas de formación de las personas y a muchos otros modelos de gestión o de control.
Normalmente escuchamos “excusas” como que la empresa consultora externa que estuvo asesorando en la implementación del modelo de gestión era mala, o que la dirección de la Empresa no estaba convencida de la utilidad del modelo o de la necesidad de los controles.
Y así encontramos que mega-empresas, con ventas anuales de miles de millones de dólares, no tienen un Plan Estratégico, o que controlan la calidad de sus productos de forma deficiente.
También encontramos el caso de pymes en las cuales la Empresa se moviliza conforme al ritmo y al l humor del gerente general o del dueño, sin que nadie más sepa a ciencia cierta hacia dónde se dirigen, si están “escalando una cima o dirigiéndose a un precipicio”.
Y así tanto mega-empresas a las pymes van cambiando de “modelos de gestión” o de mecanismos de control, como cada uno de nosotros cambia de vestuario con el cambio de temporada, conforme a la moda y las ocurrencias de los gurú de turno.
En estos vaivenes, no es extraño que las personas vinculadas a una Empresa, al cabo de algún tempo, no tengan ningún interés en conocer la nueva moda, de adoptar los nuevos sistemas, ni de preocuparse demasiado del viento
Y ahora, refiriéndonos al tema que nos ocupa, la Gestión del Conocimiento (GC) no es ajena a esta realidad del “desinterés” de las personas y de la empresa por abordarla como modelo de gestión empresaria y aplicarla en forma efectiva.
PREGUNTAS
¿Cuándo los modelos gestión o la realización de controles se aplican en forma efectiva?
¿En qué ocasiones los modelos de gestión son de utilidad a la Empresa y a las personas que trabajan en ella?
¿Cuándo es esfuerzo que demanda la implementación de un modelo de gestión o la realización de determinados controles tiene un beneficio mayor que el costo de su implementación?
TÍTULO
Los modelos de gestión y la realización de controles en la Empresa
KEYWORDS
modelos, controles, BSC, Gestión del Conocimiento
AUTOR
Nombre : Adrián Colazo
Mail : acolazo@catenaria.cl
Fono Chile : 09-93251533
Fono Arg. : (0351) 156-359587
OTROS TITULOS
Cómo elegir un modelo de gestión o un sistema de control –link-
La utilidad de la Gestión del Conocimiento en la Empresa –link-
El Trabajo en Equipo y la Gestión del Conocimiento –link-
La estrategia de la Empresa y la Gestión del Conocimiento –link-
Inteligencia Colectiva -link-
02 noviembre 2008
El nuevo rol de las personas en la actividad económica
En los últimos años, con los avances en las tecnologías de información y de las comunicaciones, se ha podido apreciar cómo se ha acentuando la diferencia entre los trabajadores del conocimiento y el resto de los trabajadores, como ya anticiparan hace algunos años los pensadores del management.
La mayoría de las personas, aún a comienzos del siglo XXI, desempeñan su actividad basadas principalmente en sus fuerzas o habilidades, utilizando solo conocimientos básicos para ejecutar las tareas requeridas por las funciones que cumplen dentro de su organización.
A diferencia de ellos, se puede sostener que los denominados trabajadores del conocimiento son aquellas personas que tienen el rol indiferente, de “repositorios” vivos de conocimiento especializado. Estos son muy pocos, comparados con los primeros.
En términos de conocimiento estos últimos son los “expertos”, mientras que los primeros son los que disponen de un conocimiento común o conocimiento commodity.
Las personas poseedoras del conocimiento experto son difíciles de reemplazar, tanto por sistemas informáticos como por otros expertos. La formación de un experto lleva mucho tiempo y es costosa, tanto en tiempo y dedicación de la persona misma, como respecto del sistema que debe apoyarlo. Cada experto es un caso particular y único de conocimiento, asociado a características personales que influyen de manera decisiva en su actividad y desempeño.
Por el contrario, las personas que realizan tareas en las cuales no hay mayor experticia son fácilmente reemplazables por sistemas informáticos o por otras personas con similares habilidades. En general sus actividades han sido profundamente estandarizadas de forma que a la organización le resulta indistinto quién es la persona en particular que la está ejecutando.
Un ejemplo sencillo de esta realidad y de este tipo de trabajador se aprecia, por ejemplo, en el traslado de las empresas de call center que atienden las demandas de público norteamericano a la India o a Sudamérica. El requisito de conocimiento para el trabajador de este tipo d empresa es que pueda comunicarse adecuadamente en inglés, el resto del trabajo lo hacen los sistemas informáticos de apoyo.
Aunque es menos intuitivo, también sucede algo similar con las empresas desarrolladoras de software, que trasladan sus operaciones a la India o a Sudamérica, siendo en este caso los trabajadores con conocimiento commodity los ingenieros de software, que saben acerca de lo mismo, el desarrollo de softaware, en USA que en India.
Para los casos comentados no hay mayores diferencias, en términos organizacionales, entre una empresa que fabrica productos y que traslada sus operaciones a China, por el bajo costo de mano de obra, respecto a la empresa que requiere conocimientos especializados para producir software, y que se instala en India.
Respecto del rol de los expertos comentado, esta una realidad de la que recién se está tomando conciencia en los primeros años de este siglo XXI.
En término aún más límite se pueden observar casos como la organización de médicos sin frontera, donde un profesional de la salud médico formado en una universidad en cualquier país del mundo se desempeña profesionalmente en cualquier otro país.
La realidad económica que los médicos son poseedores de un conocimiento commodity ya fue apreciada por las grandes administradoras de salud para estandarizar la atención médica en varios países del mundo.
Volviendo a considerar el caso de los expertos, otra característica a considerar es que las empresas valoran especialmente los conocimientos adquiridos por las personas a través de su experiencia laboral, de las experiencias vividas, lo que demuestra mejor su capacidad de aplicar un determinado saber especializado. La experiencia dice más de lo que alguien sabe que su currículo académico o conocimiento enciclopedista.
La existencia de los expertos genera uno de los desafíos más importantes de la actual etapa del desarrollo económico de la sociedad y del management, consistente en mejorar la capacidad de las empresas -como organizaciones dinamizadoras de la actividad económica- para dirigir, organizar, administrar y controlar el trabajo que realizan estos nuevos trabajadores, los “conocedores o expertos”.
PREGUNTAS
¿El saber del experto es “capturable”?
¿Los expertos trabajan en forma individual o colectiva?
¿Las empresas saben diferenciar un trabajador con conocimiento experto de un trabajador con conocimiento commodity?
¿La diferencia entre estos trabajadores es considerada al momento de la contratación y de establecer las reglas de trabajo?
TÍTULO
El nuevo rol de las personas en la actividad económica
KEYWORDS
AUTOR
Nombre : Adrián Colazo
Mail : acolazo@catenaria.cl
Fono Chile : 09-93251533
Fono Arg. : (0351) 156-359587
OTROS TITULOS
Cómo elegir un modelo de gestión o un sistema de control –link-
La utilidad de la Gestión del Conocimiento en la Empresa –link-
El Trabajo en Equipo y la Gestión del Conocimiento –link-
La estrategia de la Empresa y la Gestión del Conocimiento –link-
Inteligencia Colectiva -link-
En los últimos años, con los avances en las tecnologías de información y de las comunicaciones, se ha podido apreciar cómo se ha acentuando la diferencia entre los trabajadores del conocimiento y el resto de los trabajadores, como ya anticiparan hace algunos años los pensadores del management.
La mayoría de las personas, aún a comienzos del siglo XXI, desempeñan su actividad basadas principalmente en sus fuerzas o habilidades, utilizando solo conocimientos básicos para ejecutar las tareas requeridas por las funciones que cumplen dentro de su organización.
A diferencia de ellos, se puede sostener que los denominados trabajadores del conocimiento son aquellas personas que tienen el rol indiferente, de “repositorios” vivos de conocimiento especializado. Estos son muy pocos, comparados con los primeros.
En términos de conocimiento estos últimos son los “expertos”, mientras que los primeros son los que disponen de un conocimiento común o conocimiento commodity.
Las personas poseedoras del conocimiento experto son difíciles de reemplazar, tanto por sistemas informáticos como por otros expertos. La formación de un experto lleva mucho tiempo y es costosa, tanto en tiempo y dedicación de la persona misma, como respecto del sistema que debe apoyarlo. Cada experto es un caso particular y único de conocimiento, asociado a características personales que influyen de manera decisiva en su actividad y desempeño.
Por el contrario, las personas que realizan tareas en las cuales no hay mayor experticia son fácilmente reemplazables por sistemas informáticos o por otras personas con similares habilidades. En general sus actividades han sido profundamente estandarizadas de forma que a la organización le resulta indistinto quién es la persona en particular que la está ejecutando.
Un ejemplo sencillo de esta realidad y de este tipo de trabajador se aprecia, por ejemplo, en el traslado de las empresas de call center que atienden las demandas de público norteamericano a la India o a Sudamérica. El requisito de conocimiento para el trabajador de este tipo d empresa es que pueda comunicarse adecuadamente en inglés, el resto del trabajo lo hacen los sistemas informáticos de apoyo.
Aunque es menos intuitivo, también sucede algo similar con las empresas desarrolladoras de software, que trasladan sus operaciones a la India o a Sudamérica, siendo en este caso los trabajadores con conocimiento commodity los ingenieros de software, que saben acerca de lo mismo, el desarrollo de softaware, en USA que en India.
Para los casos comentados no hay mayores diferencias, en términos organizacionales, entre una empresa que fabrica productos y que traslada sus operaciones a China, por el bajo costo de mano de obra, respecto a la empresa que requiere conocimientos especializados para producir software, y que se instala en India.
Respecto del rol de los expertos comentado, esta una realidad de la que recién se está tomando conciencia en los primeros años de este siglo XXI.
En término aún más límite se pueden observar casos como la organización de médicos sin frontera, donde un profesional de la salud médico formado en una universidad en cualquier país del mundo se desempeña profesionalmente en cualquier otro país.
La realidad económica que los médicos son poseedores de un conocimiento commodity ya fue apreciada por las grandes administradoras de salud para estandarizar la atención médica en varios países del mundo.
Volviendo a considerar el caso de los expertos, otra característica a considerar es que las empresas valoran especialmente los conocimientos adquiridos por las personas a través de su experiencia laboral, de las experiencias vividas, lo que demuestra mejor su capacidad de aplicar un determinado saber especializado. La experiencia dice más de lo que alguien sabe que su currículo académico o conocimiento enciclopedista.
La existencia de los expertos genera uno de los desafíos más importantes de la actual etapa del desarrollo económico de la sociedad y del management, consistente en mejorar la capacidad de las empresas -como organizaciones dinamizadoras de la actividad económica- para dirigir, organizar, administrar y controlar el trabajo que realizan estos nuevos trabajadores, los “conocedores o expertos”.
PREGUNTAS
¿El saber del experto es “capturable”?
¿Los expertos trabajan en forma individual o colectiva?
¿Las empresas saben diferenciar un trabajador con conocimiento experto de un trabajador con conocimiento commodity?
¿La diferencia entre estos trabajadores es considerada al momento de la contratación y de establecer las reglas de trabajo?
TÍTULO
El nuevo rol de las personas en la actividad económica
KEYWORDS
AUTOR
Nombre : Adrián Colazo
Mail : acolazo@catenaria.cl
Fono Chile : 09-93251533
Fono Arg. : (0351) 156-359587
OTROS TITULOS
Cómo elegir un modelo de gestión o un sistema de control –link-
La utilidad de la Gestión del Conocimiento en la Empresa –link-
El Trabajo en Equipo y la Gestión del Conocimiento –link-
La estrategia de la Empresa y la Gestión del Conocimiento –link-
Inteligencia Colectiva -link-
30 octubre 2008
29 octubre 2008
Libros on line
Gestion del conocimiento y Calidad Total
Carlos Benavides Velasco
Critina Quintana García
http://books.google.com.ar/books?id=gkv8M4mqBcQC&printsec=frontcover&dq=gestion+del+conocimiento
Gestion del conocimiento
Domingo Valhondo
http://books.google.com.ar/books?id=8eMPQLvXRvAC&printsec=frontcover&dq=gestion+del+conocimiento#PPP1,M1
Gestion del conocimiento
Peter Drucker
http://books.google.com.ar/books?id=irfpAAAACAAJ
Los modernos alquimistas
Epistemología corporativa y gestión del conocimiento
Ivan Darío Parra Mesa
http://books.google.com.ar/books?id=zOSz18cXqtAC&printsec=frontcover&dq=gestion+del+conocimiento&lr=#PPP1,M1
Gestion del conocimiento y Calidad Total
Carlos Benavides Velasco
Critina Quintana García
http://books.google.com.ar/books?id=gkv8M4mqBcQC&printsec=frontcover&dq=gestion+del+conocimiento
Gestion del conocimiento
Domingo Valhondo
http://books.google.com.ar/books?id=8eMPQLvXRvAC&printsec=frontcover&dq=gestion+del+conocimiento#PPP1,M1
Gestion del conocimiento
Peter Drucker
http://books.google.com.ar/books?id=irfpAAAACAAJ
Los modernos alquimistas
Epistemología corporativa y gestión del conocimiento
Ivan Darío Parra Mesa
http://books.google.com.ar/books?id=zOSz18cXqtAC&printsec=frontcover&dq=gestion+del+conocimiento&lr=#PPP1,M1
23 octubre 2008
Fórmula de cómo funcionamos
Efectividad = función (interés, actitud, conocimiento) = (Interés * Actitud *Conocimiento)
Interes (percepción propia)
Casi nulo : 0.25
Bajo : 0.50
Alto : 0.75
Pasión : 1.00
Herramientas : Incentivos
Actitud (influencia de otros)
Negligencia : 0.25
Obligación : 0.50
Responsabilidad : 0.75
Entusiasmo : 1.00
Herramientas : Jerarquía, coaching, liderazgo
Conocimiento
Principiante : 0.25
Junior : 0.50
Senior : 0.75
Master : 1.00
Herramienta : Aprendizaje
Efectividad = función (interés, actitud, conocimiento) = (Interés * Actitud *Conocimiento)
Interes (percepción propia)
Casi nulo : 0.25
Bajo : 0.50
Alto : 0.75
Pasión : 1.00
Herramientas : Incentivos
Actitud (influencia de otros)
Negligencia : 0.25
Obligación : 0.50
Responsabilidad : 0.75
Entusiasmo : 1.00
Herramientas : Jerarquía, coaching, liderazgo
Conocimiento
Principiante : 0.25
Junior : 0.50
Senior : 0.75
Master : 1.00
Herramienta : Aprendizaje
Dejo que sea el inconsciente el que haga el trabajo.
Una de las cosas importantes que he aprendido en la vida la explicaría como sigue.
En mi primera concepción del hombre y de su comportamiento, creía que el hombre era un ser racional, y por que por ende actuaba racionalmente, guiado por intereses lógicos, entendibles y explicables a sí mismo y a los demás. Mi vida y mi formación académica en ciencias duras influyó en haber tenido ese punto de vista.
Asociaba el cerebro, como órgano racional, a los aspectos que hoy denominaría razonamiento lógico, conocimiento explícito, memoria, etc.
Entonces mi búsqueda de cosas esenciales se orientaba a encontrar lo que sabía un maestro, lo que podía aprender de un libro, o de un jefe.
El método no resultó, no encontraba “el conocimiento”, no aprendía, y por más que buscaba respuestas esenciales (desde la filosofía, la religión, las matemáticas, la historia) que me explicaran algo de cómo funciona el mundo, las respuestas no aparecieron.
Pasaron los años y llegué a la conclusión que mi “raciocinio” no era adecuado o lo suficientemente rápido para entender, anticipar, saber algo sobre el comportamiento real del mundo y de las personas y que “las ciencias” poco me ayudarían.
Renuncié a leer a otros buscando respuestas, a mirar a otros buscando modelos y pasé algún tiempo algo enojado con la esta situación, por el haberme dado la cabeza contra la pared en esa búsqueda.
Mientras tanto mi ocupación era “ser gerente”, para lo que no estudié sino que simplemente me tocó hacerlo. En este “ser gerente” y ver a otros serlo fui observando el comportamiento de las perronas, fueran los socios, los gerentes, los empleados, los proveedores. Este fue mi laboratorio para ir mirando la verdadera realidad. Fui construyendo mi propio conocimiento experiencial en esta área de la gestión y observando a otros en sus propios caminos.
Como esta actividad despertaba mi pasión, también quería ver la realidad que viven otros, entonces empezó a picarme el bichito de ser “consultor de empresas”, para lo cual, me dije a mi mismo, primero tenía que tener yo una empresa, ser dueño. Mal podía pretender recomendar a un dueño, gerente, o jefe lo que debía hacer sin haber transitado yo antes esos caminos que luego recomendaría.
Mientras lo vivía -y lo vivo- intento entender el management empresarial, saber qué hay que gestionar, entender cómo se gestiona. Así fui haciendo un tránsito desde las ciencias duras hacia la observación de la realidad como modelo válido, desde el cual pude empezar a llegar a algunas conclusiones.
En lo conceptual esto lo hice como mirando de reojo, mezcla de entretenimiento, hobby y pasión. Mirando “modelos” de calidad, de BSC, de TOC, de coaching, sin adoptar ninguno ni creerle tampoco demasiado.
Han sido varias mis sorpresas en este pretender ir modelando la realidad de la gestión de empresas. Para citar un ejemplo, una de estas sorpresas fue poder explicar mucho más del comportamiento de las personas por las emociones que por la razón. Se más de alguien por mirarle la cara, escucharle el tono de voz, ver cómo se mueve, que por lo que mis oídos escuchan que él dice explícitamente.
Hoy escucho a mi socio, quien puede decirme verbalmente algo y yo “leo” varios cosas que no dice. Mientras escucho a un empleado, a un cliente, a un gerente, le hago mucho más caso al cúmulo de percepciones que a sus palabras. Luego, me doy un tiempo para tratar de explicitar lo que fui sintiendo e intentar unirlo con lo que fui escuchando. Dejo que sea mi “inconsciente” el que haga el trabajo, y lo escribo.
También ayuda mucho el conversar con otros sobre un hecho observado por ambos para agregar otros nuevos puntos de vista, el de cada uno y los nuevos que surgen de la conversación.
Podría explicitar este método en:
Observación => sensaciones percibidas => explicitación del inconsciente => Decisión-acción
Una de las cosas importantes que he aprendido en la vida la explicaría como sigue.
En mi primera concepción del hombre y de su comportamiento, creía que el hombre era un ser racional, y por que por ende actuaba racionalmente, guiado por intereses lógicos, entendibles y explicables a sí mismo y a los demás. Mi vida y mi formación académica en ciencias duras influyó en haber tenido ese punto de vista.
Asociaba el cerebro, como órgano racional, a los aspectos que hoy denominaría razonamiento lógico, conocimiento explícito, memoria, etc.
Entonces mi búsqueda de cosas esenciales se orientaba a encontrar lo que sabía un maestro, lo que podía aprender de un libro, o de un jefe.
El método no resultó, no encontraba “el conocimiento”, no aprendía, y por más que buscaba respuestas esenciales (desde la filosofía, la religión, las matemáticas, la historia) que me explicaran algo de cómo funciona el mundo, las respuestas no aparecieron.
Pasaron los años y llegué a la conclusión que mi “raciocinio” no era adecuado o lo suficientemente rápido para entender, anticipar, saber algo sobre el comportamiento real del mundo y de las personas y que “las ciencias” poco me ayudarían.
Renuncié a leer a otros buscando respuestas, a mirar a otros buscando modelos y pasé algún tiempo algo enojado con la esta situación, por el haberme dado la cabeza contra la pared en esa búsqueda.
Mientras tanto mi ocupación era “ser gerente”, para lo que no estudié sino que simplemente me tocó hacerlo. En este “ser gerente” y ver a otros serlo fui observando el comportamiento de las perronas, fueran los socios, los gerentes, los empleados, los proveedores. Este fue mi laboratorio para ir mirando la verdadera realidad. Fui construyendo mi propio conocimiento experiencial en esta área de la gestión y observando a otros en sus propios caminos.
Como esta actividad despertaba mi pasión, también quería ver la realidad que viven otros, entonces empezó a picarme el bichito de ser “consultor de empresas”, para lo cual, me dije a mi mismo, primero tenía que tener yo una empresa, ser dueño. Mal podía pretender recomendar a un dueño, gerente, o jefe lo que debía hacer sin haber transitado yo antes esos caminos que luego recomendaría.
Mientras lo vivía -y lo vivo- intento entender el management empresarial, saber qué hay que gestionar, entender cómo se gestiona. Así fui haciendo un tránsito desde las ciencias duras hacia la observación de la realidad como modelo válido, desde el cual pude empezar a llegar a algunas conclusiones.
En lo conceptual esto lo hice como mirando de reojo, mezcla de entretenimiento, hobby y pasión. Mirando “modelos” de calidad, de BSC, de TOC, de coaching, sin adoptar ninguno ni creerle tampoco demasiado.
Han sido varias mis sorpresas en este pretender ir modelando la realidad de la gestión de empresas. Para citar un ejemplo, una de estas sorpresas fue poder explicar mucho más del comportamiento de las personas por las emociones que por la razón. Se más de alguien por mirarle la cara, escucharle el tono de voz, ver cómo se mueve, que por lo que mis oídos escuchan que él dice explícitamente.
Hoy escucho a mi socio, quien puede decirme verbalmente algo y yo “leo” varios cosas que no dice. Mientras escucho a un empleado, a un cliente, a un gerente, le hago mucho más caso al cúmulo de percepciones que a sus palabras. Luego, me doy un tiempo para tratar de explicitar lo que fui sintiendo e intentar unirlo con lo que fui escuchando. Dejo que sea mi “inconsciente” el que haga el trabajo, y lo escribo.
También ayuda mucho el conversar con otros sobre un hecho observado por ambos para agregar otros nuevos puntos de vista, el de cada uno y los nuevos que surgen de la conversación.
Podría explicitar este método en:
Observación => sensaciones percibidas => explicitación del inconsciente => Decisión-acción
01 agosto 2008
20 mayo 2008
07 abril 2008
La ansiedad Justa
Tener mucha y poca ansiedad tiene el mismo resultado, tanto en la empresa como en la vida: la parálisis.
[La ansiedad justa] es el nivel de ansiedad, como individuos y como organización, que nos provoca la carga emocional que necesitamos para manejarnos en un mundo incierto por naturaleza.
La falta de ansiedad proporciona a la gente una falsa sensación de seguridad y dificulta la innovación constante requerida en el mundo de la empresa hoy por hoy.
[Libro Just enough anxiety - Robert Rosen]
Tener mucha y poca ansiedad tiene el mismo resultado, tanto en la empresa como en la vida: la parálisis.
[La ansiedad justa] es el nivel de ansiedad, como individuos y como organización, que nos provoca la carga emocional que necesitamos para manejarnos en un mundo incierto por naturaleza.
La falta de ansiedad proporciona a la gente una falsa sensación de seguridad y dificulta la innovación constante requerida en el mundo de la empresa hoy por hoy.
[Libro Just enough anxiety - Robert Rosen]
28 marzo 2008
ANALISIS ESTRATEGICO
El primer paso, dentro de la Metodología de Catenaria, para determinar el Conocimiento Crítico y los Expertos, es realizar un Analisis Estratégico de la Empresa en estudio.
Los pasos para este Análisis son:
1.- Análisis de la Industria
Establecer los 10 principales competidores de la Industria, y caracterizarlos.
Ver los estudios que sean públicos o aquellos qu dispone la Empresa, sobre sus competidores en la Industria.
2.- Análisis del Entorno.
Mediante el Diagrama de las 5 fuerzas de Porter
Clientes
Proveedores
Sustitutos
Nuevos Competidores
Industria-Empresa
3.- Estudiar la Cadena de Valor de la Empresa
Ver los Procesos de Negocios y los Procesos de Apoyo que conforman la Cadena de Valor de la Empresa, en sus distintas etapas:
Innovación
Desarrollo
Preventa
Operación
Postventa
4.- Establecer las Fuentes de Ventaja Competitiva de la Empresa
Capacidad de Satisfacer al Cliente
Innovación
Eficacia
Calidad
5.- Revisar el Plan Estratégico de la Empresa y los Indicadores Estratégicos
Establecer la coherencia del Plan Estratégico de la Empresa con los 4 puntos anteriores, para tener un "punto de apoyo" o "punto de apalancamiento" sobre el cual se sustentan las acciones de KM.
CONCLUSION DEL ANALISIS ESTRATEGICO
Como conclusión del ANALISIS ESTRATEGICO se debe establecer si hay en la Empresa Conocimiento Critico (Kc) que sea valioso, quienes son los Expertos (dueños del K) y en consecuencia, establecer que ese K debe ser gestionado, a través de una Proyecto de KM.
El primer paso, dentro de la Metodología de Catenaria, para determinar el Conocimiento Crítico y los Expertos, es realizar un Analisis Estratégico de la Empresa en estudio.
Los pasos para este Análisis son:
1.- Análisis de la Industria
Establecer los 10 principales competidores de la Industria, y caracterizarlos.
Ver los estudios que sean públicos o aquellos qu dispone la Empresa, sobre sus competidores en la Industria.
2.- Análisis del Entorno.
Mediante el Diagrama de las 5 fuerzas de Porter
Clientes
Proveedores
Sustitutos
Nuevos Competidores
Industria-Empresa
3.- Estudiar la Cadena de Valor de la Empresa
Ver los Procesos de Negocios y los Procesos de Apoyo que conforman la Cadena de Valor de la Empresa, en sus distintas etapas:
Innovación
Desarrollo
Preventa
Operación
Postventa
4.- Establecer las Fuentes de Ventaja Competitiva de la Empresa
Capacidad de Satisfacer al Cliente
Innovación
Eficacia
Calidad
5.- Revisar el Plan Estratégico de la Empresa y los Indicadores Estratégicos
Establecer la coherencia del Plan Estratégico de la Empresa con los 4 puntos anteriores, para tener un "punto de apoyo" o "punto de apalancamiento" sobre el cual se sustentan las acciones de KM.
CONCLUSION DEL ANALISIS ESTRATEGICO
Como conclusión del ANALISIS ESTRATEGICO se debe establecer si hay en la Empresa Conocimiento Critico (Kc) que sea valioso, quienes son los Expertos (dueños del K) y en consecuencia, establecer que ese K debe ser gestionado, a través de una Proyecto de KM.
18 marzo 2008
Marca Suquía
No he logrado explicarme cómo el Banco Macro, al comprar el Banco Suquía, hizo desaparecer la marca "Suquía".
Es todo lo contrario a lo que hacen otros bancos, por ejemplo, el banco español Santander. Ejemplo: Santander-Río (Argentina), Santander-Santiago (Chile).
¿Se farreó el Banco Macro un "activo intangible", al eliminar el conocido nombre de Banco Suquía (cordobés)?
No he logrado explicarme cómo el Banco Macro, al comprar el Banco Suquía, hizo desaparecer la marca "Suquía".
Es todo lo contrario a lo que hacen otros bancos, por ejemplo, el banco español Santander. Ejemplo: Santander-Río (Argentina), Santander-Santiago (Chile).
¿Se farreó el Banco Macro un "activo intangible", al eliminar el conocido nombre de Banco Suquía (cordobés)?
Señor Director
Intuyo que la convenida crisis moral se refleja en la pérdida u olvido de las voces, Dios, verdad, belleza, gratuidad, caridad, deber, y en cambio, del exasperante uso del yo, opinión, relativo, comprar, derechos en nuestro hablar.
Sebastián Toro Dellacasa
[Cartas - El Mercurio - Viernes 14 de marzo 2008]
Intuyo que la convenida crisis moral se refleja en la pérdida u olvido de las voces, Dios, verdad, belleza, gratuidad, caridad, deber, y en cambio, del exasperante uso del yo, opinión, relativo, comprar, derechos en nuestro hablar.
Sebastián Toro Dellacasa
[Cartas - El Mercurio - Viernes 14 de marzo 2008]
16 marzo 2008
14 marzo 2008
07 marzo 2008
04 marzo 2008
TALLER DE KM
1.- ¿Qué es el Conocimiento?
Conocimiento Enciclopedista (c)
Conocimiento Crítico (K)
2.- ¿Qué es el Aprendizaje?
Aprendizaje enciclopedista (a)
Aprendizaje experiencial. (A)
3.- ¿Quién es un experto?
4.- Los Procesos del Saber Organizacional
Desaprender
Aprender
Difundir
Interrogar
Ejecutar
Sistematizar
5.- Aprendizaje Individual versus Aprendizaje Organizacional
6.- KM: Sistematizar el Aprendizaje Organizacional.
1.- ¿Qué es el Conocimiento?
Conocimiento Enciclopedista (c)
Conocimiento Crítico (K)
2.- ¿Qué es el Aprendizaje?
Aprendizaje enciclopedista (a)
Aprendizaje experiencial. (A)
3.- ¿Quién es un experto?
4.- Los Procesos del Saber Organizacional
Desaprender
Aprender
Difundir
Interrogar
Ejecutar
Sistematizar
5.- Aprendizaje Individual versus Aprendizaje Organizacional
6.- KM: Sistematizar el Aprendizaje Organizacional.
La Coca Cola y la Teoría de la Relatividad
Primero
En un día cualquiera, es muy probable que tome una Coca Cola, o alguno de los productos de esta conocida cadena internacional.
Una Sprite, Fanta, un jugo, un energizante, una Inka Cola -si estoy en Perú-
Al comprar cualquiera de estos producto, parte del dinero que estoy pagando va al bolsillo del Dueño de la marca. En el caso de la Coca Cola, una corporación con más de 100 años.
¡¡¡ Y esto lo hacemos miles de millones de personas en el mismo día !!!
La primer conclusión : la marca Coca Cola es un activo intangible, muy valioso.
Segundo
En toda mi vida, seguramente no usaré nunca la Teoría de la Relatividad de Albert Einstein. Por lo tanto nunca pagaré algo por ello, ni parte de ese dinero irá al "dueño" de la Teoría de la Relatividad, sus herederos o la corporación que administra esta teoría, ese activo intangible
Segunda conclusión: La teoría de la relatividad es un activo intangible, poco valiso.
Preguntas para pensar
¿Quién inventó la Coca Cola? ¿Cuánto dinero produjo y produce ese "invento" -marca-?
Einstein inventó la Teoría de la Relatividad ¿Cuánta dinero produjo y produce esa teoría?
¿Qué es más importante? ¿La Coca Cola o la Teoría de la Relatividad?
Primero
En un día cualquiera, es muy probable que tome una Coca Cola, o alguno de los productos de esta conocida cadena internacional.
Una Sprite, Fanta, un jugo, un energizante, una Inka Cola -si estoy en Perú-
Al comprar cualquiera de estos producto, parte del dinero que estoy pagando va al bolsillo del Dueño de la marca. En el caso de la Coca Cola, una corporación con más de 100 años.
¡¡¡ Y esto lo hacemos miles de millones de personas en el mismo día !!!
La primer conclusión : la marca Coca Cola es un activo intangible, muy valioso.
Segundo
En toda mi vida, seguramente no usaré nunca la Teoría de la Relatividad de Albert Einstein. Por lo tanto nunca pagaré algo por ello, ni parte de ese dinero irá al "dueño" de la Teoría de la Relatividad, sus herederos o la corporación que administra esta teoría, ese activo intangible
Segunda conclusión: La teoría de la relatividad es un activo intangible, poco valiso.
Preguntas para pensar
¿Quién inventó la Coca Cola? ¿Cuánto dinero produjo y produce ese "invento" -marca-?
Einstein inventó la Teoría de la Relatividad ¿Cuánta dinero produjo y produce esa teoría?
¿Qué es más importante? ¿La Coca Cola o la Teoría de la Relatividad?
27 febrero 2008
Marcas y Patentes
El departamento de Propiedad industrial de Chile
http://www.dpi.cl/
La clasificación de marcas en :
http://www.dpi.cl/default.asp?cuerpo=517
La Clasificacion Internacional de Patentes (CIP) se encuentra en este enlace:
http://www.wipo.int/tacsy/
El departamento de Propiedad industrial de Chile
http://www.dpi.cl/
La clasificación de marcas en :
http://www.dpi.cl/default.asp?cuerpo=517
La Clasificacion Internacional de Patentes (CIP) se encuentra en este enlace:
http://www.wipo.int/tacsy/
26 febrero 2008
El freno del metro, no frena.
El Metro de Santiago de Chile, tiene al lado de las puertas de cada tren, un freno de emergencia, para ser accionado por los usuarios.
Este botón, de color rojo, está cubierto por una tapa plástica transparente. Rompiendo esta tapa, se puede accionar el botón del freno.
A continuación, transcribo las instrucciones, escritas al lado de cada puerta, de cada vagón, de cada tren del Metro.
Mi conclusión, después de leer muchas veces las instrucciones, es que nunca el tren se detendrá, por lo tanto el "freno no frena".
El Metro de Santiago de Chile, tiene al lado de las puertas de cada tren, un freno de emergencia, para ser accionado por los usuarios.
Este botón, de color rojo, está cubierto por una tapa plástica transparente. Rompiendo esta tapa, se puede accionar el botón del freno.
A continuación, transcribo las instrucciones, escritas al lado de cada puerta, de cada vagón, de cada tren del Metro.
* * *
Freno de Emergencia- Rompa la tapa hacia un costado
- Presione el botón para detener el tren.
Si el tren ha salido del andén, la detención se realizará en la estación siguiente.
* * *
Mi conclusión, después de leer muchas veces las instrucciones, es que nunca el tren se detendrá, por lo tanto el "freno no frena".
Suscribirse a:
Comentarios (Atom)