SALTO EXPONENCIAL EN EL MANAGEMENT
1.- UNA TRISTE REALIDAD.
Desde hace varios años intento entender el modo de comportamiento de las personas y los modelos de gestión de las organizaciones, en particular de las empresas.
Por estas observaciones, he ido llegando a algunas conclusiones o reglas del comportamiento humano en los ámbitos sociales en general y en las organizaciones en particular. Estas conclusiones no son muy alentadoras desde el punto de vista humano y ético. Tres reglas básicas o conclusiones son:
1.1.- El ser humano es por definición EGOISTA. Privilegia sus propios intereses por sobre los intereses particulares de otras personas, y también por sobre los intereses del grupo social.
Hago una salvedad en este primer punto, y esto es válido para los que se enumeran a continuación. Existen excepciones a estas reglas.
Para esta primera regla, la madre Teresa de Calcuta o Mahatma Ghandi podrían ser una excepción, como también sería una excepción un comportamiento particular, desinteresado y filantrópico de nuestra parte, en un caso particular.
Estas no dejan de ser excepciones, y no quitan validez a la regla general.
En un ejemplo mediático, creo que explicamos mejor el comportamiento de Bill Gates como fundador de la mega empresa Microsoft que como filántropo.
1.2.- Las personas NO TIENEN INICIATIVA propia.
Podemos debatir si es una cuestión propia de la constitución ontológica del ser humano, o si esto es modelado con la -mala- educación.
De todas formas, al realizar un balance, son muy escasas las personas que hacen de la iniciativa una actitud habitual.
1.3.- El modelo habitual de vínculo entre las personas es de DESCONFIANZA, COMPETENCIA Y DESLEALTAD.
Estas tres reglas básicas, generan un primer postulado y una TRISTE REALIDAD:
Las posibilidades que se genere un ámbito de cooperación en un equipo de trabajo o en un cluster de empresas son muy escasas, y en consecuencia es muy poco probable lograr un proceso virtuoso de creatividad e innovación.
2.- SALTO EXPONENCIAL
Lo enunciado anteriormente deriva en un inmediato segundo enunciado, altamente alentador.
De lograrse un verdadero entorno de cooperación, las posibilidades de éxito de un equipo de trabajo o de un cluster de empresas, aumentan exponencialmente.
28 diciembre 2006
¿PLANIFICAR O ACTUAR COMO BOMBEROS?
El modelo habitual de gestión de las empresas es :
Planificar -> Actuar -> Controlar -> volver a Planificar …
Este modelo se aplica, tanto en la macro gestión de la empresa, al momento de las definiciones estratégicas de largo plazo, como cuando se elabora el presupuesto anual.
A niveles más específicos, cada departamento dentro de la empresa hace su propia planificación, tanto estratégica como presupuestaria.
Este modelo ha funcionado bien para aquellas industrias o rubros que admiten una proyección, con algún grado de certezas. Si estamos produciendo autos, heladeras o lavarropas, el modelo es normalmente aplicable, siendo una de las incertidumbres mayores el cómo se comporta la competencia, tanto en precio como en nuevas ofertas que compitan con los productos propios.
En este tipo de empresa, hay áreas que no admiten una buena planificación, y que su actuar solamente se ajusta a un presupuesto.
Esto podría ser el caso del marketing, la capacitación del personal, la implementación de normas de calidad o el cuidado del medio ambiente. En estas áreas es difícil establecer el retorno sobre la inversión, optimizar sus procesos, o controlar su eficiencia. La administración cae dentro de la misma tónica.
La situación es más compleja cuando el “core business” de la empresa no admite planificación. Y esto es bastante habitual en las empresas de servicios.
En este tipo de empresa el modelo señalado de planifIciar, actuar y controlar, no funciona demasiado bien.
¿Qué se debe hacer entonces? O mejor ¿qué se hace habitualmente?
En este tipo de empresas, la acción principal es estar preparado para actuar, para atender una demanda. ES el caso de los bomberos, de un restaurant, de un centro de belleza, de un taller mecánico.
¿Cuántas veces hemos visto un restaurant casi vacío a las 21:00 hrs. y a las 22:00 hrs hay que hacer cola?
¿Cuántas veces hemos desistido de ver una película porque no había más entradas?
¿Cuántas veces el taller mecánico se demora más días que los previstos en reparar nuestro auto?
Un estereotipo extremo de este modelo son los cuerpos de bomberos.
Los bomberos no planifican los incendios, sino que se preparan para controlar el siniestro en el caso de ocurrencia. Así está definido ese “negocio”, y para eso se prepara tanto su equipamiento, su personal, su sistema de detección, de comunicación, etc.
Las decisiones estratégicas que toma un cuerpo de bomberos es definir su estructura, su tamaño, considerando una demanda esperada. Es normal que frente a una emergencia de envergadura el sistema colapse.
Ejemplo de ello fue el 11 de Septiembre de 2001, tanto en las Torres Gemelas, como en las consecuencias posteriores en aeropuertos y líneas aéreas.
Las empresas de servicios hacen más o menos lo mismo que los bomberos, ya que proyectan una demanda, en función de su experiencia, y dimensionan su estructura para esa demanda esperada. Las sobre demandas no pueden ser atendidas.
Estas empresas no son fácilmente previsibles
¿Cuánta gente vendrá hoy a cenar al restaurant? Pocos son los lugares que tienen sus mesas vendidas con anticipación.
¿Llegará un contingente turístico? ¿Un grupo de empresario a una reunión de trabajo? ¿Colegas en un “happy hour”?
Para este tipo de servicio, el desafío del management pasa por flexibilizar los costos, estar preparado para ajustarse a la demanda, para crecer con un aumento mayor al esperado y tener un ágil sistema de comunicación entre los prestadores de los servicios, que permita abordar las “emergencias”, los excesos de demandas.
En el caso del restaurant, si los garzones, los cocineros y el administrador actúan coordinadamente, podrán seguramente satisfacer de mejor manera una demanda excepcional.
Si se analizan otras empresas de servicios como los Call Center, las empresas que implementan software, las que hacen proyectos de ingeniería, etc. etc. la imprevisión y la improvisación pasan casi a ser el modo normal de hacer las cosas. La falta de métodos y procesos confiables parecen ser, en forma paradójica, la norma habitual.
Esto no sucede en razón que a los profesionales de esa empresas sean menos capaces, sino que cada caso es normalmente distinto de otro, cada solicitud es “personalizada” al Cliente. Entonces su parametrización, siguiendo el modelo industrial de procesos, es una utopía.
En un mundo en permanente cambio como el actual, estos desafíos al management, son cada vez más frecuente, y aún no contamos con un sustituto “formal” del modelo de “planificación industrial”
Desde la filosofía y desde la física, la incertidumbre está siendo abordada desde hace varias décadas. (Einstein, Bohr, etc.). La sociología ha comenzado a copiar la terminología usada por las ciencias duras.
Finalmente, también en el management, hemos comenzado a escuchar sobre “la gestión de la incertidumbre”.
* * *
El modelo habitual de gestión de las empresas es :
Planificar -> Actuar -> Controlar -> volver a Planificar …
Este modelo se aplica, tanto en la macro gestión de la empresa, al momento de las definiciones estratégicas de largo plazo, como cuando se elabora el presupuesto anual.
A niveles más específicos, cada departamento dentro de la empresa hace su propia planificación, tanto estratégica como presupuestaria.
Este modelo ha funcionado bien para aquellas industrias o rubros que admiten una proyección, con algún grado de certezas. Si estamos produciendo autos, heladeras o lavarropas, el modelo es normalmente aplicable, siendo una de las incertidumbres mayores el cómo se comporta la competencia, tanto en precio como en nuevas ofertas que compitan con los productos propios.
En este tipo de empresa, hay áreas que no admiten una buena planificación, y que su actuar solamente se ajusta a un presupuesto.
Esto podría ser el caso del marketing, la capacitación del personal, la implementación de normas de calidad o el cuidado del medio ambiente. En estas áreas es difícil establecer el retorno sobre la inversión, optimizar sus procesos, o controlar su eficiencia. La administración cae dentro de la misma tónica.
La situación es más compleja cuando el “core business” de la empresa no admite planificación. Y esto es bastante habitual en las empresas de servicios.
En este tipo de empresa el modelo señalado de planifIciar, actuar y controlar, no funciona demasiado bien.
¿Qué se debe hacer entonces? O mejor ¿qué se hace habitualmente?
En este tipo de empresas, la acción principal es estar preparado para actuar, para atender una demanda. ES el caso de los bomberos, de un restaurant, de un centro de belleza, de un taller mecánico.
¿Cuántas veces hemos visto un restaurant casi vacío a las 21:00 hrs. y a las 22:00 hrs hay que hacer cola?
¿Cuántas veces hemos desistido de ver una película porque no había más entradas?
¿Cuántas veces el taller mecánico se demora más días que los previstos en reparar nuestro auto?
Un estereotipo extremo de este modelo son los cuerpos de bomberos.
Los bomberos no planifican los incendios, sino que se preparan para controlar el siniestro en el caso de ocurrencia. Así está definido ese “negocio”, y para eso se prepara tanto su equipamiento, su personal, su sistema de detección, de comunicación, etc.
Las decisiones estratégicas que toma un cuerpo de bomberos es definir su estructura, su tamaño, considerando una demanda esperada. Es normal que frente a una emergencia de envergadura el sistema colapse.
Ejemplo de ello fue el 11 de Septiembre de 2001, tanto en las Torres Gemelas, como en las consecuencias posteriores en aeropuertos y líneas aéreas.
Las empresas de servicios hacen más o menos lo mismo que los bomberos, ya que proyectan una demanda, en función de su experiencia, y dimensionan su estructura para esa demanda esperada. Las sobre demandas no pueden ser atendidas.
Estas empresas no son fácilmente previsibles
¿Cuánta gente vendrá hoy a cenar al restaurant? Pocos son los lugares que tienen sus mesas vendidas con anticipación.
¿Llegará un contingente turístico? ¿Un grupo de empresario a una reunión de trabajo? ¿Colegas en un “happy hour”?
Para este tipo de servicio, el desafío del management pasa por flexibilizar los costos, estar preparado para ajustarse a la demanda, para crecer con un aumento mayor al esperado y tener un ágil sistema de comunicación entre los prestadores de los servicios, que permita abordar las “emergencias”, los excesos de demandas.
En el caso del restaurant, si los garzones, los cocineros y el administrador actúan coordinadamente, podrán seguramente satisfacer de mejor manera una demanda excepcional.
Si se analizan otras empresas de servicios como los Call Center, las empresas que implementan software, las que hacen proyectos de ingeniería, etc. etc. la imprevisión y la improvisación pasan casi a ser el modo normal de hacer las cosas. La falta de métodos y procesos confiables parecen ser, en forma paradójica, la norma habitual.
Esto no sucede en razón que a los profesionales de esa empresas sean menos capaces, sino que cada caso es normalmente distinto de otro, cada solicitud es “personalizada” al Cliente. Entonces su parametrización, siguiendo el modelo industrial de procesos, es una utopía.
En un mundo en permanente cambio como el actual, estos desafíos al management, son cada vez más frecuente, y aún no contamos con un sustituto “formal” del modelo de “planificación industrial”
Desde la filosofía y desde la física, la incertidumbre está siendo abordada desde hace varias décadas. (Einstein, Bohr, etc.). La sociología ha comenzado a copiar la terminología usada por las ciencias duras.
Finalmente, también en el management, hemos comenzado a escuchar sobre “la gestión de la incertidumbre”.
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12 diciembre 2006
¿PORQUE EXISTEN LOS GURUES EN EL MANAGEMENT?
Buscando analogías y explicaciones, les comento mi conclusión. El hombre primitivo no podía explicar con sus conocimientos fenómenos como la astronomía o el fuego, porque le faltaban elementos “científicos” para explicar esos fenómenos. Como el hombre necesita darle alguna explicación a esos fenómenos, entonces genera, en el inconsciente colectivo, un dios sol, una diosa luna o un dios fuego. Quien puede hablar de ellos es el gurú, el mago o el brujo. Con pocos razonamientos lógicos de por medio, “explican” y hablan de ese mundo aún no entendido desde la razón, desde una perspectiva “mágica”.
Esta analogía es la que sirve de modelo para saber porqué en el management hay gurúes. El abordaje de las ciencias sociales es aún una materia pendiente de las ciencias duras. No hay todavía ecuaciones matemáticas que nos permitan modelar el comportamiento humano en la familia, la sociedad, o la empresa.
Desde Freud se han hecho unas primeras aproximaciones al ser humano individual, pero en el complejo social todavía falta un largo camino por recorrer.
Entonces ante la necesidad de dar respuestas a la realidad empresaria de hoy, y ante el inexistente respaldo científico actual, el hombre moderno, como antes el hombre primitivo, recurre a las explicaciones “mágicas” y a los gurúes, calmando así su ansiedad de explicación a fenómenos no entendidos.
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Buscando analogías y explicaciones, les comento mi conclusión. El hombre primitivo no podía explicar con sus conocimientos fenómenos como la astronomía o el fuego, porque le faltaban elementos “científicos” para explicar esos fenómenos. Como el hombre necesita darle alguna explicación a esos fenómenos, entonces genera, en el inconsciente colectivo, un dios sol, una diosa luna o un dios fuego. Quien puede hablar de ellos es el gurú, el mago o el brujo. Con pocos razonamientos lógicos de por medio, “explican” y hablan de ese mundo aún no entendido desde la razón, desde una perspectiva “mágica”.
Esta analogía es la que sirve de modelo para saber porqué en el management hay gurúes. El abordaje de las ciencias sociales es aún una materia pendiente de las ciencias duras. No hay todavía ecuaciones matemáticas que nos permitan modelar el comportamiento humano en la familia, la sociedad, o la empresa.
Desde Freud se han hecho unas primeras aproximaciones al ser humano individual, pero en el complejo social todavía falta un largo camino por recorrer.
Entonces ante la necesidad de dar respuestas a la realidad empresaria de hoy, y ante el inexistente respaldo científico actual, el hombre moderno, como antes el hombre primitivo, recurre a las explicaciones “mágicas” y a los gurúes, calmando así su ansiedad de explicación a fenómenos no entendidos.
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UN NUEVO MODELO EMPRESARIO
En los tiempos actuales, siendo el nuevo paradigma que “el cambio es la constante y la creatividad una necesidad”, es obligatorio para cualquier empresa y para las personas que la componen, poner lo mejor de si para adaptarse a ese flujo de cambios.
Para que ello sea posible debemos contar con un nuevo modelo empresario que haga posible atender esta nueva demanda de los tiempos actuales.
No podemos quedarnos en el modelo vigente, definiendo que el riesgo de capital es del dueño y vender tiempo el rol del trabajador, y que ambos se perciban como adversarios.
El riesgo de fracaso de la empresa bajo ese modelo empresario, en el dinámico mundo de hoy, es demasiado alto para la tolerancia al stress que tenemos los seres humanos.
Y vivir con ese riesgo todos los días debiera ser evitable.
Generar un nuevo modelo de empresa, basado en una forma de vínculo diferente entre las personas que la componen, entre el dueño y los trabajadores, es el desafío que nos hemos planteado.
Y esto bajo la premisa principal que las personas que están en uno y otro rol debieran poder compartir su vida laboral diaria y su interés por crecer en la vida económica y social colaborando uno con el otro, y no sólo definirse y percibirse como adversarios vinculados y obligados por un “contrato laboral”.
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En los tiempos actuales, siendo el nuevo paradigma que “el cambio es la constante y la creatividad una necesidad”, es obligatorio para cualquier empresa y para las personas que la componen, poner lo mejor de si para adaptarse a ese flujo de cambios.
Para que ello sea posible debemos contar con un nuevo modelo empresario que haga posible atender esta nueva demanda de los tiempos actuales.
No podemos quedarnos en el modelo vigente, definiendo que el riesgo de capital es del dueño y vender tiempo el rol del trabajador, y que ambos se perciban como adversarios.
El riesgo de fracaso de la empresa bajo ese modelo empresario, en el dinámico mundo de hoy, es demasiado alto para la tolerancia al stress que tenemos los seres humanos.
Y vivir con ese riesgo todos los días debiera ser evitable.
Generar un nuevo modelo de empresa, basado en una forma de vínculo diferente entre las personas que la componen, entre el dueño y los trabajadores, es el desafío que nos hemos planteado.
Y esto bajo la premisa principal que las personas que están en uno y otro rol debieran poder compartir su vida laboral diaria y su interés por crecer en la vida económica y social colaborando uno con el otro, y no sólo definirse y percibirse como adversarios vinculados y obligados por un “contrato laboral”.
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