SALTO EXPONENCIAL EN EL MANAGEMENT
1.- UNA TRISTE REALIDAD.
Desde hace varios años intento entender el modo de comportamiento de las personas y los modelos de gestión de las organizaciones, en particular de las empresas.
Por estas observaciones, he ido llegando a algunas conclusiones o reglas del comportamiento humano en los ámbitos sociales en general y en las organizaciones en particular. Estas conclusiones no son muy alentadoras desde el punto de vista humano y ético. Tres reglas básicas o conclusiones son:
1.1.- El ser humano es por definición EGOISTA. Privilegia sus propios intereses por sobre los intereses particulares de otras personas, y también por sobre los intereses del grupo social.
Hago una salvedad en este primer punto, y esto es válido para los que se enumeran a continuación. Existen excepciones a estas reglas.
Para esta primera regla, la madre Teresa de Calcuta o Mahatma Ghandi podrían ser una excepción, como también sería una excepción un comportamiento particular, desinteresado y filantrópico de nuestra parte, en un caso particular.
Estas no dejan de ser excepciones, y no quitan validez a la regla general.
En un ejemplo mediático, creo que explicamos mejor el comportamiento de Bill Gates como fundador de la mega empresa Microsoft que como filántropo.
1.2.- Las personas NO TIENEN INICIATIVA propia.
Podemos debatir si es una cuestión propia de la constitución ontológica del ser humano, o si esto es modelado con la -mala- educación.
De todas formas, al realizar un balance, son muy escasas las personas que hacen de la iniciativa una actitud habitual.
1.3.- El modelo habitual de vínculo entre las personas es de DESCONFIANZA, COMPETENCIA Y DESLEALTAD.
Estas tres reglas básicas, generan un primer postulado y una TRISTE REALIDAD:
Las posibilidades que se genere un ámbito de cooperación en un equipo de trabajo o en un cluster de empresas son muy escasas, y en consecuencia es muy poco probable lograr un proceso virtuoso de creatividad e innovación.
2.- SALTO EXPONENCIAL
Lo enunciado anteriormente deriva en un inmediato segundo enunciado, altamente alentador.
De lograrse un verdadero entorno de cooperación, las posibilidades de éxito de un equipo de trabajo o de un cluster de empresas, aumentan exponencialmente.
28 diciembre 2006
¿PLANIFICAR O ACTUAR COMO BOMBEROS?
El modelo habitual de gestión de las empresas es :
Planificar -> Actuar -> Controlar -> volver a Planificar …
Este modelo se aplica, tanto en la macro gestión de la empresa, al momento de las definiciones estratégicas de largo plazo, como cuando se elabora el presupuesto anual.
A niveles más específicos, cada departamento dentro de la empresa hace su propia planificación, tanto estratégica como presupuestaria.
Este modelo ha funcionado bien para aquellas industrias o rubros que admiten una proyección, con algún grado de certezas. Si estamos produciendo autos, heladeras o lavarropas, el modelo es normalmente aplicable, siendo una de las incertidumbres mayores el cómo se comporta la competencia, tanto en precio como en nuevas ofertas que compitan con los productos propios.
En este tipo de empresa, hay áreas que no admiten una buena planificación, y que su actuar solamente se ajusta a un presupuesto.
Esto podría ser el caso del marketing, la capacitación del personal, la implementación de normas de calidad o el cuidado del medio ambiente. En estas áreas es difícil establecer el retorno sobre la inversión, optimizar sus procesos, o controlar su eficiencia. La administración cae dentro de la misma tónica.
La situación es más compleja cuando el “core business” de la empresa no admite planificación. Y esto es bastante habitual en las empresas de servicios.
En este tipo de empresa el modelo señalado de planifIciar, actuar y controlar, no funciona demasiado bien.
¿Qué se debe hacer entonces? O mejor ¿qué se hace habitualmente?
En este tipo de empresas, la acción principal es estar preparado para actuar, para atender una demanda. ES el caso de los bomberos, de un restaurant, de un centro de belleza, de un taller mecánico.
¿Cuántas veces hemos visto un restaurant casi vacío a las 21:00 hrs. y a las 22:00 hrs hay que hacer cola?
¿Cuántas veces hemos desistido de ver una película porque no había más entradas?
¿Cuántas veces el taller mecánico se demora más días que los previstos en reparar nuestro auto?
Un estereotipo extremo de este modelo son los cuerpos de bomberos.
Los bomberos no planifican los incendios, sino que se preparan para controlar el siniestro en el caso de ocurrencia. Así está definido ese “negocio”, y para eso se prepara tanto su equipamiento, su personal, su sistema de detección, de comunicación, etc.
Las decisiones estratégicas que toma un cuerpo de bomberos es definir su estructura, su tamaño, considerando una demanda esperada. Es normal que frente a una emergencia de envergadura el sistema colapse.
Ejemplo de ello fue el 11 de Septiembre de 2001, tanto en las Torres Gemelas, como en las consecuencias posteriores en aeropuertos y líneas aéreas.
Las empresas de servicios hacen más o menos lo mismo que los bomberos, ya que proyectan una demanda, en función de su experiencia, y dimensionan su estructura para esa demanda esperada. Las sobre demandas no pueden ser atendidas.
Estas empresas no son fácilmente previsibles
¿Cuánta gente vendrá hoy a cenar al restaurant? Pocos son los lugares que tienen sus mesas vendidas con anticipación.
¿Llegará un contingente turístico? ¿Un grupo de empresario a una reunión de trabajo? ¿Colegas en un “happy hour”?
Para este tipo de servicio, el desafío del management pasa por flexibilizar los costos, estar preparado para ajustarse a la demanda, para crecer con un aumento mayor al esperado y tener un ágil sistema de comunicación entre los prestadores de los servicios, que permita abordar las “emergencias”, los excesos de demandas.
En el caso del restaurant, si los garzones, los cocineros y el administrador actúan coordinadamente, podrán seguramente satisfacer de mejor manera una demanda excepcional.
Si se analizan otras empresas de servicios como los Call Center, las empresas que implementan software, las que hacen proyectos de ingeniería, etc. etc. la imprevisión y la improvisación pasan casi a ser el modo normal de hacer las cosas. La falta de métodos y procesos confiables parecen ser, en forma paradójica, la norma habitual.
Esto no sucede en razón que a los profesionales de esa empresas sean menos capaces, sino que cada caso es normalmente distinto de otro, cada solicitud es “personalizada” al Cliente. Entonces su parametrización, siguiendo el modelo industrial de procesos, es una utopía.
En un mundo en permanente cambio como el actual, estos desafíos al management, son cada vez más frecuente, y aún no contamos con un sustituto “formal” del modelo de “planificación industrial”
Desde la filosofía y desde la física, la incertidumbre está siendo abordada desde hace varias décadas. (Einstein, Bohr, etc.). La sociología ha comenzado a copiar la terminología usada por las ciencias duras.
Finalmente, también en el management, hemos comenzado a escuchar sobre “la gestión de la incertidumbre”.
* * *
El modelo habitual de gestión de las empresas es :
Planificar -> Actuar -> Controlar -> volver a Planificar …
Este modelo se aplica, tanto en la macro gestión de la empresa, al momento de las definiciones estratégicas de largo plazo, como cuando se elabora el presupuesto anual.
A niveles más específicos, cada departamento dentro de la empresa hace su propia planificación, tanto estratégica como presupuestaria.
Este modelo ha funcionado bien para aquellas industrias o rubros que admiten una proyección, con algún grado de certezas. Si estamos produciendo autos, heladeras o lavarropas, el modelo es normalmente aplicable, siendo una de las incertidumbres mayores el cómo se comporta la competencia, tanto en precio como en nuevas ofertas que compitan con los productos propios.
En este tipo de empresa, hay áreas que no admiten una buena planificación, y que su actuar solamente se ajusta a un presupuesto.
Esto podría ser el caso del marketing, la capacitación del personal, la implementación de normas de calidad o el cuidado del medio ambiente. En estas áreas es difícil establecer el retorno sobre la inversión, optimizar sus procesos, o controlar su eficiencia. La administración cae dentro de la misma tónica.
La situación es más compleja cuando el “core business” de la empresa no admite planificación. Y esto es bastante habitual en las empresas de servicios.
En este tipo de empresa el modelo señalado de planifIciar, actuar y controlar, no funciona demasiado bien.
¿Qué se debe hacer entonces? O mejor ¿qué se hace habitualmente?
En este tipo de empresas, la acción principal es estar preparado para actuar, para atender una demanda. ES el caso de los bomberos, de un restaurant, de un centro de belleza, de un taller mecánico.
¿Cuántas veces hemos visto un restaurant casi vacío a las 21:00 hrs. y a las 22:00 hrs hay que hacer cola?
¿Cuántas veces hemos desistido de ver una película porque no había más entradas?
¿Cuántas veces el taller mecánico se demora más días que los previstos en reparar nuestro auto?
Un estereotipo extremo de este modelo son los cuerpos de bomberos.
Los bomberos no planifican los incendios, sino que se preparan para controlar el siniestro en el caso de ocurrencia. Así está definido ese “negocio”, y para eso se prepara tanto su equipamiento, su personal, su sistema de detección, de comunicación, etc.
Las decisiones estratégicas que toma un cuerpo de bomberos es definir su estructura, su tamaño, considerando una demanda esperada. Es normal que frente a una emergencia de envergadura el sistema colapse.
Ejemplo de ello fue el 11 de Septiembre de 2001, tanto en las Torres Gemelas, como en las consecuencias posteriores en aeropuertos y líneas aéreas.
Las empresas de servicios hacen más o menos lo mismo que los bomberos, ya que proyectan una demanda, en función de su experiencia, y dimensionan su estructura para esa demanda esperada. Las sobre demandas no pueden ser atendidas.
Estas empresas no son fácilmente previsibles
¿Cuánta gente vendrá hoy a cenar al restaurant? Pocos son los lugares que tienen sus mesas vendidas con anticipación.
¿Llegará un contingente turístico? ¿Un grupo de empresario a una reunión de trabajo? ¿Colegas en un “happy hour”?
Para este tipo de servicio, el desafío del management pasa por flexibilizar los costos, estar preparado para ajustarse a la demanda, para crecer con un aumento mayor al esperado y tener un ágil sistema de comunicación entre los prestadores de los servicios, que permita abordar las “emergencias”, los excesos de demandas.
En el caso del restaurant, si los garzones, los cocineros y el administrador actúan coordinadamente, podrán seguramente satisfacer de mejor manera una demanda excepcional.
Si se analizan otras empresas de servicios como los Call Center, las empresas que implementan software, las que hacen proyectos de ingeniería, etc. etc. la imprevisión y la improvisación pasan casi a ser el modo normal de hacer las cosas. La falta de métodos y procesos confiables parecen ser, en forma paradójica, la norma habitual.
Esto no sucede en razón que a los profesionales de esa empresas sean menos capaces, sino que cada caso es normalmente distinto de otro, cada solicitud es “personalizada” al Cliente. Entonces su parametrización, siguiendo el modelo industrial de procesos, es una utopía.
En un mundo en permanente cambio como el actual, estos desafíos al management, son cada vez más frecuente, y aún no contamos con un sustituto “formal” del modelo de “planificación industrial”
Desde la filosofía y desde la física, la incertidumbre está siendo abordada desde hace varias décadas. (Einstein, Bohr, etc.). La sociología ha comenzado a copiar la terminología usada por las ciencias duras.
Finalmente, también en el management, hemos comenzado a escuchar sobre “la gestión de la incertidumbre”.
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12 diciembre 2006
¿PORQUE EXISTEN LOS GURUES EN EL MANAGEMENT?
Buscando analogías y explicaciones, les comento mi conclusión. El hombre primitivo no podía explicar con sus conocimientos fenómenos como la astronomía o el fuego, porque le faltaban elementos “científicos” para explicar esos fenómenos. Como el hombre necesita darle alguna explicación a esos fenómenos, entonces genera, en el inconsciente colectivo, un dios sol, una diosa luna o un dios fuego. Quien puede hablar de ellos es el gurú, el mago o el brujo. Con pocos razonamientos lógicos de por medio, “explican” y hablan de ese mundo aún no entendido desde la razón, desde una perspectiva “mágica”.
Esta analogía es la que sirve de modelo para saber porqué en el management hay gurúes. El abordaje de las ciencias sociales es aún una materia pendiente de las ciencias duras. No hay todavía ecuaciones matemáticas que nos permitan modelar el comportamiento humano en la familia, la sociedad, o la empresa.
Desde Freud se han hecho unas primeras aproximaciones al ser humano individual, pero en el complejo social todavía falta un largo camino por recorrer.
Entonces ante la necesidad de dar respuestas a la realidad empresaria de hoy, y ante el inexistente respaldo científico actual, el hombre moderno, como antes el hombre primitivo, recurre a las explicaciones “mágicas” y a los gurúes, calmando así su ansiedad de explicación a fenómenos no entendidos.
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Buscando analogías y explicaciones, les comento mi conclusión. El hombre primitivo no podía explicar con sus conocimientos fenómenos como la astronomía o el fuego, porque le faltaban elementos “científicos” para explicar esos fenómenos. Como el hombre necesita darle alguna explicación a esos fenómenos, entonces genera, en el inconsciente colectivo, un dios sol, una diosa luna o un dios fuego. Quien puede hablar de ellos es el gurú, el mago o el brujo. Con pocos razonamientos lógicos de por medio, “explican” y hablan de ese mundo aún no entendido desde la razón, desde una perspectiva “mágica”.
Esta analogía es la que sirve de modelo para saber porqué en el management hay gurúes. El abordaje de las ciencias sociales es aún una materia pendiente de las ciencias duras. No hay todavía ecuaciones matemáticas que nos permitan modelar el comportamiento humano en la familia, la sociedad, o la empresa.
Desde Freud se han hecho unas primeras aproximaciones al ser humano individual, pero en el complejo social todavía falta un largo camino por recorrer.
Entonces ante la necesidad de dar respuestas a la realidad empresaria de hoy, y ante el inexistente respaldo científico actual, el hombre moderno, como antes el hombre primitivo, recurre a las explicaciones “mágicas” y a los gurúes, calmando así su ansiedad de explicación a fenómenos no entendidos.
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UN NUEVO MODELO EMPRESARIO
En los tiempos actuales, siendo el nuevo paradigma que “el cambio es la constante y la creatividad una necesidad”, es obligatorio para cualquier empresa y para las personas que la componen, poner lo mejor de si para adaptarse a ese flujo de cambios.
Para que ello sea posible debemos contar con un nuevo modelo empresario que haga posible atender esta nueva demanda de los tiempos actuales.
No podemos quedarnos en el modelo vigente, definiendo que el riesgo de capital es del dueño y vender tiempo el rol del trabajador, y que ambos se perciban como adversarios.
El riesgo de fracaso de la empresa bajo ese modelo empresario, en el dinámico mundo de hoy, es demasiado alto para la tolerancia al stress que tenemos los seres humanos.
Y vivir con ese riesgo todos los días debiera ser evitable.
Generar un nuevo modelo de empresa, basado en una forma de vínculo diferente entre las personas que la componen, entre el dueño y los trabajadores, es el desafío que nos hemos planteado.
Y esto bajo la premisa principal que las personas que están en uno y otro rol debieran poder compartir su vida laboral diaria y su interés por crecer en la vida económica y social colaborando uno con el otro, y no sólo definirse y percibirse como adversarios vinculados y obligados por un “contrato laboral”.
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En los tiempos actuales, siendo el nuevo paradigma que “el cambio es la constante y la creatividad una necesidad”, es obligatorio para cualquier empresa y para las personas que la componen, poner lo mejor de si para adaptarse a ese flujo de cambios.
Para que ello sea posible debemos contar con un nuevo modelo empresario que haga posible atender esta nueva demanda de los tiempos actuales.
No podemos quedarnos en el modelo vigente, definiendo que el riesgo de capital es del dueño y vender tiempo el rol del trabajador, y que ambos se perciban como adversarios.
El riesgo de fracaso de la empresa bajo ese modelo empresario, en el dinámico mundo de hoy, es demasiado alto para la tolerancia al stress que tenemos los seres humanos.
Y vivir con ese riesgo todos los días debiera ser evitable.
Generar un nuevo modelo de empresa, basado en una forma de vínculo diferente entre las personas que la componen, entre el dueño y los trabajadores, es el desafío que nos hemos planteado.
Y esto bajo la premisa principal que las personas que están en uno y otro rol debieran poder compartir su vida laboral diaria y su interés por crecer en la vida económica y social colaborando uno con el otro, y no sólo definirse y percibirse como adversarios vinculados y obligados por un “contrato laboral”.
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21 noviembre 2006
¿QUE ES LA GESTION DEL CONOCIMIENTO?
1.- Primero abordemos otra pregunta : ¿Qué es un proyecto?
Concebimos un proyecto como una idea, su difícil implementación, su cotidiana ejecución, y el periódico control. Un proyecto es un “ciclo”.
Una idea o proyecto se define conceptualmente en el mundo de las abstracciones, de la imaginación, de aquello que planificamos o soñamos sobre lo que puede pasar en la realidad
El “bajar” una idea al mundo real es lo que denominamos la implementación. Es la etapa difícil donde mueren la mayor parte de los proyectos.
Una vez superada esa difícil etapa, ya implementado el proyecto, viene el cotidiano hacer, tarea de rutina en la que las personas ocupamos la mayor parte de nuestro tiempo.
De vez en cuando, en forma periódica, efectuamos un control sobre lo que hacemos, para ver cuánto se está distanciando el cotidiano hacer del mundo de las ideas, para intentar corregir rumbos, o adaptar las ideas a lo que apreciamos como la realidad..
2.- El mundo del siglo XXI y el cambio como constante.
La novedad que hemos visto en las últimas décadas es que el cambio es ahora una constante, y por lo tanto los tiempos de los proyectos son cada vez más cortos. Los “ciclos” son cada vez más cortos.
Cualquier definición estratégica ya sea de política exterior de un país, de comercialización de una empresa o de planificación de una familia, lo único que tiene como seguro es que cambia.
Hoy vemos cambios como el fenómeno que un periódico de ayer “es viejo”, que las personas se enferman de “stress”, que el Sida tiene apenas décadas, que la Unión Soviética ya no existe, que los españoles adoptan niñas chinas, etc. etc.
Los hombres no estamos preparados, desde nuestra forma de ser, para estos cambios.
3.- Las empresas no pueden adaptarse a los cambios.
El permanente cambio obliga a que las empresas intenten enfrentarse a esa realidad, tratando de adaptarse más rápidamente a esos cambios. Pero ... ¿cómo?
Así como las personas no pueden cambiar tan aceleradamente, por su mismo ser constitutivo, tampoco las empresas, como conjuntos de personas con su propia inercia, lo pueden hacer.
4.- Que cada proyecto reinvente la empresa.
La “empresa”, como persona jurídica sujeta a la rigidez legal actual, puede tener larga vida, pero sus proyectos deben definirse, para ser exitosos, de corta duración, con "muerte anunciada".
Sabiendo que los ciclos son cortos, la empresa está obligada, para garantizar su subsistencia, a hacer proyectos cortos, y siendo más audaces, “empresas” de corta duración.
Entonces nuestra propuesta de fondo es que la empresa debe tomar las decisiones de acción olvidándose del largo plazo, y actuar exclusivamente en la contingencia, no por elección, sino obligados por lo corto que es cualquier ciclo de proyecto.
5.- La gestión del conocimiento.
No sabemos precisamente lo que es la gestión del conocimiento, pero si sabemos lo que debe aportar la gestión del conocimiento a la empresa, y desde allí lo podemos definir.
El gestionar el conocimiento es la capacidad empresaria de usar el conocimiento ya adquirido por la gente, para reinventarse como empresa en cada nuevo proyecto.
Hoy el trabajador del conocimiento está ya consciente que se lo contrata “por proyecto”.
Lo nuevo sería encontrar un "agente de cohesión", que logre compatibilizar el corto plazo de cualquier proyecto, con el entusiasmo, las ganas y el compromiso de la gente con ese proyecto. Ese es, a nuestro entender, el desafío de la gestión del conocimiento.
1.- Primero abordemos otra pregunta : ¿Qué es un proyecto?
Concebimos un proyecto como una idea, su difícil implementación, su cotidiana ejecución, y el periódico control. Un proyecto es un “ciclo”.
Una idea o proyecto se define conceptualmente en el mundo de las abstracciones, de la imaginación, de aquello que planificamos o soñamos sobre lo que puede pasar en la realidad
El “bajar” una idea al mundo real es lo que denominamos la implementación. Es la etapa difícil donde mueren la mayor parte de los proyectos.
Una vez superada esa difícil etapa, ya implementado el proyecto, viene el cotidiano hacer, tarea de rutina en la que las personas ocupamos la mayor parte de nuestro tiempo.
De vez en cuando, en forma periódica, efectuamos un control sobre lo que hacemos, para ver cuánto se está distanciando el cotidiano hacer del mundo de las ideas, para intentar corregir rumbos, o adaptar las ideas a lo que apreciamos como la realidad..
2.- El mundo del siglo XXI y el cambio como constante.
La novedad que hemos visto en las últimas décadas es que el cambio es ahora una constante, y por lo tanto los tiempos de los proyectos son cada vez más cortos. Los “ciclos” son cada vez más cortos.
Cualquier definición estratégica ya sea de política exterior de un país, de comercialización de una empresa o de planificación de una familia, lo único que tiene como seguro es que cambia.
Hoy vemos cambios como el fenómeno que un periódico de ayer “es viejo”, que las personas se enferman de “stress”, que el Sida tiene apenas décadas, que la Unión Soviética ya no existe, que los españoles adoptan niñas chinas, etc. etc.
Los hombres no estamos preparados, desde nuestra forma de ser, para estos cambios.
3.- Las empresas no pueden adaptarse a los cambios.
El permanente cambio obliga a que las empresas intenten enfrentarse a esa realidad, tratando de adaptarse más rápidamente a esos cambios. Pero ... ¿cómo?
Así como las personas no pueden cambiar tan aceleradamente, por su mismo ser constitutivo, tampoco las empresas, como conjuntos de personas con su propia inercia, lo pueden hacer.
4.- Que cada proyecto reinvente la empresa.
La “empresa”, como persona jurídica sujeta a la rigidez legal actual, puede tener larga vida, pero sus proyectos deben definirse, para ser exitosos, de corta duración, con "muerte anunciada".
Sabiendo que los ciclos son cortos, la empresa está obligada, para garantizar su subsistencia, a hacer proyectos cortos, y siendo más audaces, “empresas” de corta duración.
Entonces nuestra propuesta de fondo es que la empresa debe tomar las decisiones de acción olvidándose del largo plazo, y actuar exclusivamente en la contingencia, no por elección, sino obligados por lo corto que es cualquier ciclo de proyecto.
5.- La gestión del conocimiento.
No sabemos precisamente lo que es la gestión del conocimiento, pero si sabemos lo que debe aportar la gestión del conocimiento a la empresa, y desde allí lo podemos definir.
El gestionar el conocimiento es la capacidad empresaria de usar el conocimiento ya adquirido por la gente, para reinventarse como empresa en cada nuevo proyecto.
Hoy el trabajador del conocimiento está ya consciente que se lo contrata “por proyecto”.
Lo nuevo sería encontrar un "agente de cohesión", que logre compatibilizar el corto plazo de cualquier proyecto, con el entusiasmo, las ganas y el compromiso de la gente con ese proyecto. Ese es, a nuestro entender, el desafío de la gestión del conocimiento.
17 noviembre 2006
Comercio Exterior vía Messenger
Hace un par de años viajaba con un cordobés, de Santiago de Chile a Córdoba, y conversábamos sobre su trabajo.
Él se dedicaba a comercio exterior, vendiendo principalmente salmón y otros productos de mar desde Chile a diversos lugares del mundo, especialmente Asia.
En algún momento de la conversación comentó que estaba gestionando una exportación de queso, para una de las principales empresas lácteas de Chile.
Le pregunté porqué una empresa grande lo contrataba a él para un servicio de comercio exterior.
La primer parte de la respuesta, era esperable: la razón era que el gerente a cargo del tema lo conocía, por una relación de trabajo.
La segunda parte de la respuesta fue la sorprendente. La empresa láctea, para hacer una operación de exportación, debía primero enviar al gerente a Asia a ver al Cliente, pagar los pasajes en primera clase, el hotel, los gastos, etc. En resumen, un costo probablemente mayor que el valor del embarque.
En cambio su gestión se limitaba a “conectarse en Messenger” con sus traders conocidos, en Asia, y ofrecerles el producto. Costo cero.
Lo único que él necesitaba eran las características de la mercadería y el precio, para poder dar respuesta a las consultas que le hicieran los traders asiáticos.
Según comentaba, nadie hacía comercio exterior aplicando esa modalidad, al menos en esos años.
Ese “modelo de negocio”, de alta efectividad y bajo costo, me pareció un ejemplo fantástico de aplicación de las nuevas tecnologías.
Espero volver a encontrar al cordobés para que me cuente cómo ha evolucionado su negocio.
Hace un par de años viajaba con un cordobés, de Santiago de Chile a Córdoba, y conversábamos sobre su trabajo.
Él se dedicaba a comercio exterior, vendiendo principalmente salmón y otros productos de mar desde Chile a diversos lugares del mundo, especialmente Asia.
En algún momento de la conversación comentó que estaba gestionando una exportación de queso, para una de las principales empresas lácteas de Chile.
Le pregunté porqué una empresa grande lo contrataba a él para un servicio de comercio exterior.
La primer parte de la respuesta, era esperable: la razón era que el gerente a cargo del tema lo conocía, por una relación de trabajo.
La segunda parte de la respuesta fue la sorprendente. La empresa láctea, para hacer una operación de exportación, debía primero enviar al gerente a Asia a ver al Cliente, pagar los pasajes en primera clase, el hotel, los gastos, etc. En resumen, un costo probablemente mayor que el valor del embarque.
En cambio su gestión se limitaba a “conectarse en Messenger” con sus traders conocidos, en Asia, y ofrecerles el producto. Costo cero.
Lo único que él necesitaba eran las características de la mercadería y el precio, para poder dar respuesta a las consultas que le hicieran los traders asiáticos.
Según comentaba, nadie hacía comercio exterior aplicando esa modalidad, al menos en esos años.
Ese “modelo de negocio”, de alta efectividad y bajo costo, me pareció un ejemplo fantástico de aplicación de las nuevas tecnologías.
Espero volver a encontrar al cordobés para que me cuente cómo ha evolucionado su negocio.
18 octubre 2006
El padre de la Gestión del Conocimiento.
Lo que hoy piden las empresas a sus trabajadores es iniciativa y creatividad.
Esto todavía no lo hacen las máquinas, ni el software.
La empresa -el capital- no ha podido “apropiarse”, de las capacidades humanas para ser propietaria de los recursos necesarios para generar innovación, aunque si de la innovación misma, a través del registro de marcas y patentes de productos.
El conocimiento está en manos de los trabajadores, y la empresa -el capital- depende de ellos para aumentar su valor.
Falta que venga el “Taylor del siglo 21” y descubra cómo poner la imaginación humana dentro del proceso productivo. Que de respuesta a la pregunta de cómo organizar a los trabajadores para que pongan a disposición de la organización su iniciativa y su creatividad. Hasta ahora sólo existe el método de la zanahoria, los bonos, incentivos, premios, opción sobre acciones.
El “Taylor del siglo 21” será el padre de la Gestión del Conocimiento.
¿Estará ya entre nosotros, y no nos hemos dado cuenta?
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Lo que hoy piden las empresas a sus trabajadores es iniciativa y creatividad.
Esto todavía no lo hacen las máquinas, ni el software.
La empresa -el capital- no ha podido “apropiarse”, de las capacidades humanas para ser propietaria de los recursos necesarios para generar innovación, aunque si de la innovación misma, a través del registro de marcas y patentes de productos.
El conocimiento está en manos de los trabajadores, y la empresa -el capital- depende de ellos para aumentar su valor.
Falta que venga el “Taylor del siglo 21” y descubra cómo poner la imaginación humana dentro del proceso productivo. Que de respuesta a la pregunta de cómo organizar a los trabajadores para que pongan a disposición de la organización su iniciativa y su creatividad. Hasta ahora sólo existe el método de la zanahoria, los bonos, incentivos, premios, opción sobre acciones.
El “Taylor del siglo 21” será el padre de la Gestión del Conocimiento.
¿Estará ya entre nosotros, y no nos hemos dado cuenta?
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¿Cómo logro que una persona preste atención?
Cuando quiero trasmitirle algo a otra persona, lo primero que tengo que lograr es captar su atención.
El cómo lograr captar su atención es una pregunta que siempre me hago, ya sea para hacer una campaña de marketing de una empresa, para conseguir la adhesión a un grupo de internet, o para lograr que mi hijo haga lo que le pido.
He terminado siempre llegando a una conclusión muy similar, y es independiente del mensaje que quiero trasmitir, de lo que quiero que recuerde o haga la otra persona.
Lo primero y más importante que debo hacer, es hablarle de algo que le interese, algo respecto de lo cual él esté ya motivado por si mismo, por su propia inquietud. Si logro dar en la tecla logro inmediatamente su atención.
Después de haber captado su atención, o sea que su conciente “me está mirando”, en forma indirecta, sin presiones, le doy el mensaje que quiero darle.
Entonces de cuánto logro atraer la atención del destinatario del mensaje y luego de la precisión en dar el mensaje subconsciente, dependerá la efectividad de mi mensaje.
Miremos cualquier campaña publicitaria. Casi siempre el mensaje es bastante indirecto, incluso a veces subliminal. Va dirigido al subconsciente. De esta forma en el un futuro, cuando la persona tenga que satisfacer una necesidad (tomar la Coca Cola), le surgirá inconscientemente actuar de acuerdo a lo esperado por la campaña publicitaria.
Hace un tiempo he empezado a usar más esta receta con mis hijos, ya que la “autoridad paterna”, al menos en nuestros tiempos, es permanentemente desafiada.
He visto usar este modelo de comunicación a buenos oradores y a buenos docentes.
Tal vez esta receta, para los que saben de marketing, sea una verdad evidente….en lo personal, estoy todavía aprendiendo a utilizarla para mis objetivos.
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Cuando quiero trasmitirle algo a otra persona, lo primero que tengo que lograr es captar su atención.
El cómo lograr captar su atención es una pregunta que siempre me hago, ya sea para hacer una campaña de marketing de una empresa, para conseguir la adhesión a un grupo de internet, o para lograr que mi hijo haga lo que le pido.
He terminado siempre llegando a una conclusión muy similar, y es independiente del mensaje que quiero trasmitir, de lo que quiero que recuerde o haga la otra persona.
Lo primero y más importante que debo hacer, es hablarle de algo que le interese, algo respecto de lo cual él esté ya motivado por si mismo, por su propia inquietud. Si logro dar en la tecla logro inmediatamente su atención.
Después de haber captado su atención, o sea que su conciente “me está mirando”, en forma indirecta, sin presiones, le doy el mensaje que quiero darle.
Entonces de cuánto logro atraer la atención del destinatario del mensaje y luego de la precisión en dar el mensaje subconsciente, dependerá la efectividad de mi mensaje.
Miremos cualquier campaña publicitaria. Casi siempre el mensaje es bastante indirecto, incluso a veces subliminal. Va dirigido al subconsciente. De esta forma en el un futuro, cuando la persona tenga que satisfacer una necesidad (tomar la Coca Cola), le surgirá inconscientemente actuar de acuerdo a lo esperado por la campaña publicitaria.
Hace un tiempo he empezado a usar más esta receta con mis hijos, ya que la “autoridad paterna”, al menos en nuestros tiempos, es permanentemente desafiada.
He visto usar este modelo de comunicación a buenos oradores y a buenos docentes.
Tal vez esta receta, para los que saben de marketing, sea una verdad evidente….en lo personal, estoy todavía aprendiendo a utilizarla para mis objetivos.
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12 octubre 2006
El modelo de funionamiento de las empresas no se adapta a los tiempos actuales.
Las empresas, como unidades básicas de la actual economía, funcionan de una manera más o menos similar desde un punto de vista social, desde cómo se conciben los roles de los actores empresarios, que describimos a continuación.
El dueño arriesga su capital
El dueño es quien toma el riesgo del capital, de la inversión.
Esta definición es válida para la gran empresa, donde el capital pueden ser acciones compradas por fondos de pensiones, o para una panadería, donde el dueño es quien toma el riesgo de pagar el alquiler del local, comprar los insumos y pagar a los empleados, como también el riesgo de la venta del producto que elabora.
El dueño es también quien recibe las utilidades, o quien sufre las pérdidas si el negocio no funciona. Arriesga lo que comprometió al crear la empresa, es decir el stock de capital que invirtió.
Los trabajadores venden su tiempo
Las otras personas que trabajan en una empresa lo hacen vinculadas por un contrato de trabajo, a través del cual le prestan servicio al dueño, al aportante del capital. El trabajador “vende” su tiempo, su hora-hombre.
Actualmente, en un modelo un poco más sofisticado como puede ser el de un proyecto de desarrollo informático, una empresa de auditoría, o en una obra de construcción, la hora-hombre se intenta medir por productividad, por proyecto, y no solamente librado a que las agujas del reloj vayan avanzando, como en el contrato de trabajo tradicional. Así surgen los bonos por avance, por proyecto terminado, modelos que buscan vincular costos laborales con producción.
De fondo, el modelo en uno u otro caso, sigue siendo el mismo, relacionado a “vender” tiempo, eventualmente asociado a lo que produce el trabajador en el tiempo.
Las visiones del dueño y de los trabajadores se contraponen
Difícilmente uno y otro de estos actores puedan compartir una “visión” sobre lo que están haciendo, en tanto el trabajador es para el dueño un “costo” que desearía evitar y por otra parte el dueño es habitualmente el culpable de las penas del trabajador, de su falta de crecimiento económico, o de coartar sus proyecciones en la vida.
Las empresas - los dueños- pueden crear matices a esta realidad haciendo programas de capacitación, de coaching, fomentando la creatividad, ofreciendo stock options, o siguiendo algún otro postulado del gurú de turno.
La realidad, después de quitar el color que da una esmalte, es que los intereses de uno y otro siguen siendo opuesto, y pretender alinearlos va en contra de la misma definición del “contrato laboral”
Postulado : Un nuevo modelo empresario
En los tiempos actuales, siendo el nuevo paradigma que el cambio es una constante y que la creatividad una necesidad, es obligatorio para cualquier empresa y para las personas que la componen, poner lo mejor de si para adaptarse a ese flujo de cambios, y a para ello debemos contar con un modelo empresario adecuado a las demandas de nuestro tiempo.
No podemos quedarnos en el modelo de arriesgar capital por el dueño y vender tiempo por el trabajador, y que ambos se perciban como adversarios.
El riesgo de fracaso de la empresa bajo ese modelo es demasiado alto para la tolerancia al stress que tenemos los seres humanos.
Y vivir con ese riesgo todos los días debiera ser evitable.
Generar un nuevo modelo de empresa, basado en una forma de vínculo diferente entre las personas que la componen, entre el dueño y los trabajadores, es el objetivo de este debate.
Y esto bajo la premisa principal que las personas que están en uno y otro rol debieran poder compartir su vida y su interés por crecer en la vida social y económica colaborando uno con el otro, y no sólo como adversarios.
Las empresas, como unidades básicas de la actual economía, funcionan de una manera más o menos similar desde un punto de vista social, desde cómo se conciben los roles de los actores empresarios, que describimos a continuación.
El dueño arriesga su capital
El dueño es quien toma el riesgo del capital, de la inversión.
Esta definición es válida para la gran empresa, donde el capital pueden ser acciones compradas por fondos de pensiones, o para una panadería, donde el dueño es quien toma el riesgo de pagar el alquiler del local, comprar los insumos y pagar a los empleados, como también el riesgo de la venta del producto que elabora.
El dueño es también quien recibe las utilidades, o quien sufre las pérdidas si el negocio no funciona. Arriesga lo que comprometió al crear la empresa, es decir el stock de capital que invirtió.
Los trabajadores venden su tiempo
Las otras personas que trabajan en una empresa lo hacen vinculadas por un contrato de trabajo, a través del cual le prestan servicio al dueño, al aportante del capital. El trabajador “vende” su tiempo, su hora-hombre.
Actualmente, en un modelo un poco más sofisticado como puede ser el de un proyecto de desarrollo informático, una empresa de auditoría, o en una obra de construcción, la hora-hombre se intenta medir por productividad, por proyecto, y no solamente librado a que las agujas del reloj vayan avanzando, como en el contrato de trabajo tradicional. Así surgen los bonos por avance, por proyecto terminado, modelos que buscan vincular costos laborales con producción.
De fondo, el modelo en uno u otro caso, sigue siendo el mismo, relacionado a “vender” tiempo, eventualmente asociado a lo que produce el trabajador en el tiempo.
Las visiones del dueño y de los trabajadores se contraponen
Difícilmente uno y otro de estos actores puedan compartir una “visión” sobre lo que están haciendo, en tanto el trabajador es para el dueño un “costo” que desearía evitar y por otra parte el dueño es habitualmente el culpable de las penas del trabajador, de su falta de crecimiento económico, o de coartar sus proyecciones en la vida.
Las empresas - los dueños- pueden crear matices a esta realidad haciendo programas de capacitación, de coaching, fomentando la creatividad, ofreciendo stock options, o siguiendo algún otro postulado del gurú de turno.
La realidad, después de quitar el color que da una esmalte, es que los intereses de uno y otro siguen siendo opuesto, y pretender alinearlos va en contra de la misma definición del “contrato laboral”
Postulado : Un nuevo modelo empresario
En los tiempos actuales, siendo el nuevo paradigma que el cambio es una constante y que la creatividad una necesidad, es obligatorio para cualquier empresa y para las personas que la componen, poner lo mejor de si para adaptarse a ese flujo de cambios, y a para ello debemos contar con un modelo empresario adecuado a las demandas de nuestro tiempo.
No podemos quedarnos en el modelo de arriesgar capital por el dueño y vender tiempo por el trabajador, y que ambos se perciban como adversarios.
El riesgo de fracaso de la empresa bajo ese modelo es demasiado alto para la tolerancia al stress que tenemos los seres humanos.
Y vivir con ese riesgo todos los días debiera ser evitable.
Generar un nuevo modelo de empresa, basado en una forma de vínculo diferente entre las personas que la componen, entre el dueño y los trabajadores, es el objetivo de este debate.
Y esto bajo la premisa principal que las personas que están en uno y otro rol debieran poder compartir su vida y su interés por crecer en la vida social y económica colaborando uno con el otro, y no sólo como adversarios.
CICLO DE APRENDIZAJE
-> Tomar conciencia de un Problema ->
-> Voluntad de Resolver ->
-> Información Aula / Libro / Amigo / Internet / etc. ->
-> Practicar para resolver / Aprendizaje ->
-> Seguir Resolviendo / Conocimiento ->
….. tiempo de utilidad del Conocimiento …
-> Nuevo Problema – Nuevo Ciclo de Aprendizaje ->
ETAPAS EN UN CICLO DE APRENDIZAJE
Tomar conciencia de un Problema
Un problema es conciente cuando existe una distancia entre la realidad deseada y nuestra apreciación de la situación actual.
Voluntad de Resolver
Puedo convivir con el problema sin intentar resolverlo. No comienza el aprendizaje mientras no defino que se lo afronta para intentar resolverlo.
Información Aula / Libro / Amigo / Internet / etc.
Se busca información para hacer más eficiente hacer eficiente la búsqueda de soluciones.
Una alternativa de solución es encargar la solución a un tercero, en cuyo caso no hay aprendizaje.
Practicar para resolver / Aprendizaje
Método de Prueba y error para ver lo que resulta. A medida que se va haciendo más eficientes y sistematizadas las soluciones se está aprendiendo.
Seguir Resolviendo / Conocimiento a nivel inconciente.
Cuando las soluciones salen en forma automática es porque tenemos un conocimiento.
Nuevo Problema – Nuevo Ciclo de Aprendizaje
Cuando la receta no funciona estoy frente a un nuevo problema y una nueva oportunidad de aprender.
[Ideas de Javier Martínez Aldanondo]
[Aportes de Adrián Colazo]
-> Tomar conciencia de un Problema ->
-> Voluntad de Resolver ->
-> Información Aula / Libro / Amigo / Internet / etc. ->
-> Practicar para resolver / Aprendizaje ->
-> Seguir Resolviendo / Conocimiento ->
….. tiempo de utilidad del Conocimiento …
-> Nuevo Problema – Nuevo Ciclo de Aprendizaje ->
ETAPAS EN UN CICLO DE APRENDIZAJE
Tomar conciencia de un Problema
Un problema es conciente cuando existe una distancia entre la realidad deseada y nuestra apreciación de la situación actual.
Voluntad de Resolver
Puedo convivir con el problema sin intentar resolverlo. No comienza el aprendizaje mientras no defino que se lo afronta para intentar resolverlo.
Información Aula / Libro / Amigo / Internet / etc.
Se busca información para hacer más eficiente hacer eficiente la búsqueda de soluciones.
Una alternativa de solución es encargar la solución a un tercero, en cuyo caso no hay aprendizaje.
Practicar para resolver / Aprendizaje
Método de Prueba y error para ver lo que resulta. A medida que se va haciendo más eficientes y sistematizadas las soluciones se está aprendiendo.
Seguir Resolviendo / Conocimiento a nivel inconciente.
Cuando las soluciones salen en forma automática es porque tenemos un conocimiento.
Nuevo Problema – Nuevo Ciclo de Aprendizaje
Cuando la receta no funciona estoy frente a un nuevo problema y una nueva oportunidad de aprender.
[Ideas de Javier Martínez Aldanondo]
[Aportes de Adrián Colazo]
11 octubre 2006
LAS IDEAS TIENEN VALOR CUANDO SE IMPLEMENTAN
Siempre hablando del ámbito de los negocios, discutíamos con Javier Martínez si las "ideas de negocios", antes de su implementación, tienen valor o no.
Llegamos a la conclusión que una idea por si misma no tiene valor, o dicho en términos económicos su valor es cero.
En términos formales, legales, no existe un "Registro de Ideas", como si existe de marcas o patentes.
La idea adquiere valor cuando se la implementa, cuando se transforma en proyecto.
En ese momento, cuando alguien decide invertir tiempo o dinero en llevar adelante la idea de negocio, ésta adquiere un valor económico.
Al momento que se decide la implementación, el gestor o dueño de la idea tiene derecho sobre los ingresos económicos que se generan, tema que no es sencillo de acordar.
Las empresas normalmente no promueven la generación de ideas de los empleados, ni tampoco a que terceros ajenos a la organización les presenten ideas de negocios.
Seguramente los lectores tendrán sus comentarios...
Siempre hablando del ámbito de los negocios, discutíamos con Javier Martínez si las "ideas de negocios", antes de su implementación, tienen valor o no.
Llegamos a la conclusión que una idea por si misma no tiene valor, o dicho en términos económicos su valor es cero.
En términos formales, legales, no existe un "Registro de Ideas", como si existe de marcas o patentes.
La idea adquiere valor cuando se la implementa, cuando se transforma en proyecto.
En ese momento, cuando alguien decide invertir tiempo o dinero en llevar adelante la idea de negocio, ésta adquiere un valor económico.
Al momento que se decide la implementación, el gestor o dueño de la idea tiene derecho sobre los ingresos económicos que se generan, tema que no es sencillo de acordar.
Las empresas normalmente no promueven la generación de ideas de los empleados, ni tampoco a que terceros ajenos a la organización les presenten ideas de negocios.
Seguramente los lectores tendrán sus comentarios...
¿CÓMO DEBE SER UN PARTNER EN EL TRABAJO?
Un buen partner en el trabajo, debe permitirme forma un buen “sistema de a dos”.
Algunas de las características que se deben cumplir en una pareja de personas que trabajan como pareja con :
1.- Sentirse a gusto el uno con el otro. Debe existir una buena “química” entre las personas.
2- Tener habilidades diferentes uno de otro, para complementarse en la acción. No debo tener como partner un clon de mi persona, sería contraproducente.
3.- Entablar una buena comunicación entre ambos. Que con el tiempo se vaya haciendo cada vez más fluida. Debe haber mucha conversación, debate, confrontación de ideas, acuerdos de acción.
4.- Empezar por desafíos sencillos para ir aprendiendo a trabajar en forma conjunta, y fortaleciendo el vínculo. Entrenarse como equipos en la acción.
5.- Agrandar los desafíos. Si no afrontamos mayores complejidades, iremos perdiendo el entusiasmo de hacer juntos. La pareja se disolverá.
Un buen partner en el trabajo, debe permitirme forma un buen “sistema de a dos”.
Algunas de las características que se deben cumplir en una pareja de personas que trabajan como pareja con :
1.- Sentirse a gusto el uno con el otro. Debe existir una buena “química” entre las personas.
2- Tener habilidades diferentes uno de otro, para complementarse en la acción. No debo tener como partner un clon de mi persona, sería contraproducente.
3.- Entablar una buena comunicación entre ambos. Que con el tiempo se vaya haciendo cada vez más fluida. Debe haber mucha conversación, debate, confrontación de ideas, acuerdos de acción.
4.- Empezar por desafíos sencillos para ir aprendiendo a trabajar en forma conjunta, y fortaleciendo el vínculo. Entrenarse como equipos en la acción.
5.- Agrandar los desafíos. Si no afrontamos mayores complejidades, iremos perdiendo el entusiasmo de hacer juntos. La pareja se disolverá.
10 octubre 2006
Trabajo Colaborativo – PROFUNDIZANDO EL VÍNCULO
Para comunicar algo a varias personas podemos hacerlo en forma de conjunto o a cada uno en forma individual
A - Cuando nos dirigimos a un conjunto de personas.
Somos un equipo de trabajo y nuestro jefe nos llama a reunión y nos comenta que nos felicita por la calidad del trabajo que acabamos de finalizar.
Yo, tengo tres hijos. Los convoco a sentarse en el living de la casa y les digo : “los quiero a todos ustedes”
B- Cuando nos dirigimos a cada persona en forma individual.
En otra oportunidad similar, nuestro jefe nos llama a cada uno por separado para felicitarnos por el trabajo que individualmente hemos realizado.
Yo llamo a cada uno de mis hijos y le digo que lo quiero.
¿Qué diferencia las acciones dirigidas al grupo de las acciones dirigida a los individuos?
En el primer caso el jefe o el padre se dirige al conjunto de personas como conjunto. En este caso se establece una relación de características grupales, donde las individualidades están desdibujadas detrás del grupo, sin mayor compromiso de nadie.
En el segundo caso existe una interacción que PROFUNDIZA EL VINCULO entre las personas que están actuando, el jefe y el empleado, el padre y el hijo.
No hay lugar a duda de quienes son los involucrados, de quién opina y a quién se dirige su comentario.
El espacio para fomentar el trabajo colaborativo se genera cuando se profundizan los vínculos entre las personas, y esta profundización se realiza entre dos personas y no en manifestaciones grupales.
Para comunicar algo a varias personas podemos hacerlo en forma de conjunto o a cada uno en forma individual
A - Cuando nos dirigimos a un conjunto de personas.
Somos un equipo de trabajo y nuestro jefe nos llama a reunión y nos comenta que nos felicita por la calidad del trabajo que acabamos de finalizar.
Yo, tengo tres hijos. Los convoco a sentarse en el living de la casa y les digo : “los quiero a todos ustedes”
B- Cuando nos dirigimos a cada persona en forma individual.
En otra oportunidad similar, nuestro jefe nos llama a cada uno por separado para felicitarnos por el trabajo que individualmente hemos realizado.
Yo llamo a cada uno de mis hijos y le digo que lo quiero.
¿Qué diferencia las acciones dirigidas al grupo de las acciones dirigida a los individuos?
En el primer caso el jefe o el padre se dirige al conjunto de personas como conjunto. En este caso se establece una relación de características grupales, donde las individualidades están desdibujadas detrás del grupo, sin mayor compromiso de nadie.
En el segundo caso existe una interacción que PROFUNDIZA EL VINCULO entre las personas que están actuando, el jefe y el empleado, el padre y el hijo.
No hay lugar a duda de quienes son los involucrados, de quién opina y a quién se dirige su comentario.
El espacio para fomentar el trabajo colaborativo se genera cuando se profundizan los vínculos entre las personas, y esta profundización se realiza entre dos personas y no en manifestaciones grupales.
09 octubre 2006
TRABAJO COLABORATIVO - EQUIPO DE DOS PERSONAS
Cuando vemos jugar un partido de tenis “single”, cada jugador está jugando sólo contra su contrincante. No precisa de la colaboración de nadie para jugar.
Igual trabajo hace por ejemplo mi dentista mientras estoy en su sillón, o el abogado que atiende a un cliente. Para realizar sus trabajos no necesitan del trabajo colaborativo, sino que son actores individuales. Los logros son propios y los fracasos también.
Al jugar dobles en tenis, no solamente cuentan la capacidad individual de los jugadores, sino cómo cada uno de los jugadores COLABORA con el juego del otro, cuánto ayuda a disimular los defectos del compañero, y a explotar sus virtudes.
La potencia del equipo dependerá de las habilidades individuales, como también de cuánto armonizan en el juego conjunto la pareja de jugadores, cuánto se complementen uno con el otro, cuánto uno puede descansar en las fortalezas del otro.
En sus primeros partidos, si hay buena “química”, la pareja hablará bastante, irá creando acuerdos. Cada uno irá aprendiendo qué esperar del otro y serán un EQUIPO,
Con el pasar del tiempo conseguirán mejorar su desempeño, hasta tener una “performance” estable como equipo. Participarán en torneos, algunas veces ganarán y otras perderán frente a mejores parejas.
Por el contrario, si la pareja de jugadores no se entiende, pueden seguir jugando dobles, pero su juego será mediocre, limitado a las capacidades individuales y a un bajo rendimiento del conjunto. Esto producirá desencuentros en los integrantes.
Con el tiempo, seguramente no jugarán más como pareja.
En otro ejemplo, la pareja de hombre y mujer, como sistema de dos integrantes serán como familia lo que obtengan como rendimiento conjunto en base al trabajo colaborativo. O bien con el pasar de los años cada uno seguirá su propio camino.
El principal “partido” que tiene que jugar la pareja hombre-mujer es la llegada de los hijos. Y se juega todos los días, desde que los hijos son concebidos, como cualquier padre o madre sabe.
Ahora, esta analogía sirve en el mundo de los negocios para ver cómo funcionan los sistemas de a dos.
Un buen socio en un proyecto es similar a un partner de tenis, y a un integrante del sistema familia. Al referirme a socio, abarco cualquier persona con la que yo deba funcionar en un SISTEMA DE DOS, donde me debo ocupar de cubrir sus defectos y esperar que cubra los míos. Donde mis potencialidades deben ser explotadas por el otro, y yo debo saber que cuento con las suyas para enfrentar los desafíos.
En los primeros años debemos hablar mucho para entendernos, y con el tiempo lograremos tener un rendimiento estable.
En mi opinión, cuando tenemos un buen partner de tenis, una buena pareja o un buen socio, tenemos una parte importante del camino propio recorrido.
Cuando vemos jugar un partido de tenis “single”, cada jugador está jugando sólo contra su contrincante. No precisa de la colaboración de nadie para jugar.
Igual trabajo hace por ejemplo mi dentista mientras estoy en su sillón, o el abogado que atiende a un cliente. Para realizar sus trabajos no necesitan del trabajo colaborativo, sino que son actores individuales. Los logros son propios y los fracasos también.
Al jugar dobles en tenis, no solamente cuentan la capacidad individual de los jugadores, sino cómo cada uno de los jugadores COLABORA con el juego del otro, cuánto ayuda a disimular los defectos del compañero, y a explotar sus virtudes.
La potencia del equipo dependerá de las habilidades individuales, como también de cuánto armonizan en el juego conjunto la pareja de jugadores, cuánto se complementen uno con el otro, cuánto uno puede descansar en las fortalezas del otro.
En sus primeros partidos, si hay buena “química”, la pareja hablará bastante, irá creando acuerdos. Cada uno irá aprendiendo qué esperar del otro y serán un EQUIPO,
Con el pasar del tiempo conseguirán mejorar su desempeño, hasta tener una “performance” estable como equipo. Participarán en torneos, algunas veces ganarán y otras perderán frente a mejores parejas.
Por el contrario, si la pareja de jugadores no se entiende, pueden seguir jugando dobles, pero su juego será mediocre, limitado a las capacidades individuales y a un bajo rendimiento del conjunto. Esto producirá desencuentros en los integrantes.
Con el tiempo, seguramente no jugarán más como pareja.
En otro ejemplo, la pareja de hombre y mujer, como sistema de dos integrantes serán como familia lo que obtengan como rendimiento conjunto en base al trabajo colaborativo. O bien con el pasar de los años cada uno seguirá su propio camino.
El principal “partido” que tiene que jugar la pareja hombre-mujer es la llegada de los hijos. Y se juega todos los días, desde que los hijos son concebidos, como cualquier padre o madre sabe.
Ahora, esta analogía sirve en el mundo de los negocios para ver cómo funcionan los sistemas de a dos.
Un buen socio en un proyecto es similar a un partner de tenis, y a un integrante del sistema familia. Al referirme a socio, abarco cualquier persona con la que yo deba funcionar en un SISTEMA DE DOS, donde me debo ocupar de cubrir sus defectos y esperar que cubra los míos. Donde mis potencialidades deben ser explotadas por el otro, y yo debo saber que cuento con las suyas para enfrentar los desafíos.
En los primeros años debemos hablar mucho para entendernos, y con el tiempo lograremos tener un rendimiento estable.
En mi opinión, cuando tenemos un buen partner de tenis, una buena pareja o un buen socio, tenemos una parte importante del camino propio recorrido.
En el mundo de los negocios, al igual que en la familia, un “sistema de dos”, es el primer paso para cualquier construcción mayor.
05 octubre 2006
GESTION DEL CONOCIMIENTO DE UN RESTAURANT
1.- Pregunto ¿Qué es la Gestión del Conocimiento?
Prefiero contar mi historia que tratar de definirlo.
2.- Un restaurant
En una empresa-restaurant, cada persona que trabaja tiene conocimientos particulares, sea el garzón, el chef, el ayudante del chef, el que compra los insumos, quien hace el aseo, el cajero o el dueño.
Cada persona realiza una actividad, y de acuerdo a cómo se armoniza el conjunto de estas actividades se irá definiendo la calidad del servicio que prestan, llevando a fidelizar a los clientes, a generar acciones de marketing, a desarrollarse y crecer como empresa-restaurant, o por el contrario, empezará el tiempo de descuento para ver cuánto le queda de vida al proyecto-restaurant.
En una empresa-restaurant el dueño, gerente o encargado, gestiona o administra los recursos. Gestiona las personas y el uso de las materias primas.
Ahora me pregunto ¿se “gestiona” el conocimiento del personal?
No conozco a nadie que esté preocupado de este tema, pero de todas formas hay muchísimos restaurant.
3.- Empiezo a Gestionar el conocimiento de mi restaurant
Compré un restaurant y como soy un visionario de lo que es la “nueva economía”, como nuevo dueño comencé a preocuparme de “gestionar” el conocimiento de mi empresa.
Entonces :
- Le pedí al chef que escriba en Word todas las recetas de sus comidas, que me diera una copia, la cual me ocupé de guardar en un CD dentro de la caja fuerte.
- Le solicité al ayudante de cocina que aprenda a hacer las mismas comidas que el chef, por si un día este se enferma o decide irse a trabajar a otro restaurant. De esta forma no perderemos el “conocimiento”.
- Hago reuniones periódicas con los garzones para que todos tengamos un comportamiento similar al momento de atender al cliente, ya que hasta hoy cada uno hace lo que le parece. La idea es llegar a tener “Manual del atención al cliente”.
- A la persona que realiza el aseo, le he solicitado que establezca una metodología para tener nuestro local impecable, que la escriba en Word, para que si él se cambia de trabajo le pueda entregar la metodología al nuevo contratado en esa área. (trasmitir el conocimiento de cómo hacer el aseo, cómo se usan los productos de limpieza).
- A quien hace las compras le solicité que dejara escritas las conclusiones cuando evalúa un nuevo proveedor, tanto de precio como de calidad, y me envíe un mail con sus conclusiones. (Para tener la base de conocimiento de proveedores).
- A los clientes, cuando piden la cuenta, les solicitamos que completen una encuesta de satisfacción, para generar una evaluación de mi restaurant, y poder implementar mejoras sabiendo qué aprecian nuestros clientes.
4.- A nadie le gustó que intentáramos “gestionar” el conocimiento.
Ni el chef, ni los garzones, ni la persona del aseo hicieron lo que les pedí.
El encargado de compras no llenó ninguna planilla con datos de los proveedores.
Los garzones dicen que a los clientes no les interesa dejar su opinión. (Esto lo he comprobado ….)
5.- ¿Porqué no funcionó la Gestión del conocimiento?
A las personas no les interesa compartir lo que saben hacer (los casos del chef y el comprador)
Todos creen que son buenos en su trabajo, que su experiencia los avala y no tienen nada que aprender (los garzones)
Para gestionar el conocimiento hay que generar trabajo burocrático (papeleo, mail, metodologías), el que todos detestan.
Al único que le interesa gestionar el conocimiento es al dueño.
Si había alguna posibilidad de mejora, la demora en lograrlo no permitió ver resultados.
6.- Conclusión
Ya abandoné la idea de “gestionar” el conocimiento.
Ahora me dedico, como todos, a armonizar el conjunto actividades que hacen las personas. He vuelto a gestionar a las personas (los recursos) que están en la empresa y ya no pretendo “extraerles” el conocimiento.
7.- Pregunto de nuevo ¿Qué es la Gestión del Conocimiento?
Que alguien me cuente una historia feliz
[Aclaración: basado en una historia real, cambiado el rubro y los personajes]
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