Los modelos de gestión y la realización de controles en la Empresa


La mayoría de las empresas que he conocido tienen siempre en carpeta varios proyectos asociados a la búsqueda de mejorar sus resultados.
Estos proyectos tienen títulos diferentes dependiendo del área desde la cuál se los realiza o de los temas que abordan. Pueden referirse a la calidad de los productos, a los procesos industriales, a la realización de controles u otros

A modo de ejemplo, desde mis primeros años como gerente recuerdo haber tenido auditorías contables, y todas las empresas de cierta envergadura las practican en forma periódica.

Incluso la legislación obliga a las empresas organizadas como sociedades anónimas que cotizan en bolsa a realizar estos controles contables con empresas auditoras de primer nivel, en la pretensión de garantizar a los inversionistas que la administración empresaria muestra resultados reales.
Sabemos que esto, de todas formas, no garantiza que los controles sean buenos, ni que los accionistas estén a salvo de malas prácticas de los gerentes responsables e incluso de los auditores (caso Exxon y otros)

En estos casos de las auditorías contables, el profesional auditor -normalmente una persona externa a la Empresa- revisa las imputaciones contables, principalmente de los gastos de la Empresa.
Cuando estas auditorías son ordenadas por la misma Empresa, la postura de las personas que son revisadas en general es de colaboración hacia la tarea del auditor y estos normalmente logran reunir suficiente información para indicar en sus informes aquellos aspectos que revelan situaciones de anormalidad o de bajos controles contables o financieros.

¿Y estas auditorías son de utilidad para la Empresa? ¿Mejoran la gestión?
No recuerdo ningún caso que, en función de una auditoría contable, se haya concretado una mejora de la gestión de la Empresa revisada. Al año siguiente la auditoría, en el nuevo informe, seguramente señalará los mismos defectos que el año anterior, y esto se prolongará en el tiempo sin ninguna acción sobre aquellos aspectos que se aprecian como deficientes.
Entonces llegamos a la conclusión que el mecanismo de control no es tal, no se mejora la gestión y por ende tampoco mejoran los resultados de la Empresa.

Y este tipo de situaciones es un común denominador para todas los modelos de gestión y para todos los sistemas de control.
Si en lugar de referirnos a la efectividad de las auditorías contables nos referimos a otras áreas de la gestión, las apreciaciones, los informes o los resultados no serán muy diferentes al caso comentado.

Así podríamos hacer referencia a los controles de calidad en empresas con certificaciones ISO, a la re-ingeniería de procesos en empresas industriales o de servicios, a la gestión estratégica mediante cuadros de mando en empresas con BSC, a programas de formación de las personas y a muchos otros modelos de gestión o de control.

Normalmente escuchamos “excusas” como que la empresa consultora externa que estuvo asesorando en la implementación del modelo de gestión era mala, o que la dirección de la Empresa no estaba convencida de la utilidad del modelo o de la necesidad de los controles.

Y así encontramos que mega-empresas, con ventas anuales de miles de millones de dólares, no tienen un Plan Estratégico, o que controlan la calidad de sus productos de forma deficiente.
También encontramos el caso de pymes en las cuales la Empresa se moviliza conforme al ritmo y al l humor del gerente general o del dueño, sin que nadie más sepa a ciencia cierta hacia dónde se dirigen, si están “escalando una cima o dirigiéndose a un precipicio”.
Y así tanto mega-empresas a las pymes van cambiando de “modelos de gestión” o de mecanismos de control, como cada uno de nosotros cambia de vestuario con el cambio de temporada, conforme a la moda y las ocurrencias de los gurú de turno.
En estos vaivenes, no es extraño que las personas vinculadas a una Empresa, al cabo de algún tempo, no tengan ningún interés en conocer la nueva moda, de adoptar los nuevos sistemas, ni de preocuparse demasiado del viento

Y ahora, refiriéndonos al tema que nos ocupa, la Gestión del Conocimiento (GC) no es ajena a esta realidad del “desinterés” de las personas y de la empresa por abordarla como modelo de gestión empresaria y aplicarla en forma efectiva.



PREGUNTAS

¿Cuándo los modelos gestión o la realización de controles se aplican en forma efectiva?
¿En qué ocasiones los modelos de gestión son de utilidad a la Empresa y a las personas que trabajan en ella?
¿Cuándo es esfuerzo que demanda la implementación de un modelo de gestión o la realización de determinados controles tiene un beneficio mayor que el costo de su implementación?



TÍTULO

Los modelos de gestión y la realización de controles en la Empresa

KEYWORDS

modelos, controles, BSC, Gestión del Conocimiento

AUTOR

Nombre : Adrián Colazo
Mail : acolazo@catenaria.cl
Fono Chile : 09-93251533
Fono Arg. : (0351) 156-359587




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